Тренинги по ПС
публикация - 2024-02-10 / cоздание - 2015-04-28 - из архива
TFM: снижение потерь - TFM=VSM+SCM
Практически, при сильном намерении, можно максимально вовлечь персонал в устранение потерь на своих рабочих местах. Но если не учитывать локальные улучшения в системе планирования бизнес-потока, эффективность может оказаться крайне низкой. Здесь работает правило: улучшил процесс - измени норму при планировании. Тогда любое улучшение будет работать в целом на повышение эффективности бизнеса.
В традиционной системе планирования и управления есть огромный минус, которые не позволяет быть гибким и быстро адаптироваться к любым изменениям. Это система, в которой каждый тянет одеяло на себя, каждый отстаивает свои интересы. И не важно согласуются ли они с интересами бизнеса. Как результат - сформировалась децентрализованная система планирования как на уровне организационной, так и на уровне информационной структуры.
Проблемы организационной структуры: если посмотреть как планируется поток в традиционной системе, то скорость перепланирования снижается множеством вертикальных и горизонтальных барьеров: много согласующих начальников, много планировщиков, отвечающих за конкретный бизнес процесс ( участки снабжения, производства и сбыта). Посмотрите по вертикали – множество начальников, по горизонтали – множество менеджеров и специалистов.
Проблемы информационной структуры: характер организационной структуры накладывает свой отпечаток на информационное сопровождение, оно заточено на многоуровневость системы управления – на многочисленных начальников, менеджеров и планировщиков. В результате сформировалось очень много локальных информационных блоков, которые слабо интегрированы между собой. Посмотрите: По вертикали различают пласты АСУТП, АСУПП(MES), АСУП(ERP, MRP-II), по горизонтали снабжение, производство, сбыт, оборудование, персонал…
Здесь явная системная ошибка. Её суть в наличии вертикальных и горизонтальных барьеров, которые снижают скорость адаптации бизнеса к внутренним и внешним изменениям. Некоторые считают, что это проблема несовершенства информационных систем, внедряют дорогие современные, а на выходе «пшик». Это происходит потому, что многочисленных согласующих: специалистов, менеджеров и начальников, никто не устранил из процесса планирования. Как были многочисленные стадии согласования, так они и остались. И автоматизация здесь не помощник. Поэтому для внедрение действительно «эффективной ERP» необходимо сначала осуществить организационные реформы: снижение уровней управления и централизация системы планирования вдоль материального потока, а уж потом - внедрение современных информационных систем.
А сейчас остановимся на конкретике. Суть эффективного планированная заключается в быстрой адаптации к внешним и внутренним изменениям, исходя из неких критериев оптимальности. Т.е. перевожу – эффективное планирование должно решать задачу оперативной синхронизации бизнес-процессов и оптимизации распределения имеющихся ресурсов. Первое решается путем повышения скорости перепланирования на всем материальном потоке, включая снабжение и сбыт. Т.е. процедуре оперативного перепланирования при изменении должна подвергаться как внешняя (CSM), так внутренняя(производственная) логистика (VSM). SCM и VSM – это не отдельные процедуры, они тесно взаимосвязаны. Кроме того, там где недостаточен уровень детализации учета и управления параметрами бизнес-процессов применяют, как я это называю, «встроенное планирование», основанное либо на «выталкивающем», либо на «вытягивающем» принципе, либо на их комбинации. Чтобы понять последнее, представьте что у вас 100% прослеживаемость продукции, планирование до уровня агрегатов и операций, четкое исполнение сменно-суточных заданий. У вас 100 работников и у каждого свое сменно-суточное задание. Они максимально заточены на их исполнение. В случае отклонения вы сразу все видите в информационных системах. Если у вас реально централизованное планирование, то оно позволяет вам «на лету» перепланировать бизнес-поток при любом значимом отклонении, тем самым обеспечивая максимальную синхронизацию к тому же при выполнении определенных критериев оптимальности. Но на практике, мало кто еще достиг «достоверного» учета, четкого планирования и управления на уровне агрегатов и операций. Мы к этому постепенно идем, но сейчас отсутствие 100% прослеживаемости, детального планирования и четкого исполнения, компенсируют элементами «встроенного планирования». Давайте их разберем.
«Выталкивающая» система: централизованное планирование в децентрализованной организационной системе. Есть некие исходные данные, делается планирование на месяц с разбивкой по неделям по каждому участку. Начинаем работать по плану. Естественно возникают внешние и внутренние вариации. Начинаются рассогласования в работе бизнес-процессов, которые пытаются минимизировать локально перепланируя участок. Но проблему рассинхронизации в целом по потоку не решают. Поэтому постоянно присутствуют потери в производительности, избыточных запасах, издержках…
«Вытягивающая» система: организуется таким образом что, продукт производится только в том случае, когда есть гарантированный заказ. Есть поток заказов - производим. Нет – стоим на месте. Она работает с минимальными запасами, при устойчивых заказах достигается хорошая производительность оборудования. Помимо упомянутых плюсов, она имеет и минусы. Она заточена на постоянно растущий спрос, если выпускаемая номенклатура большая, она требует больших складов на выходе, что зачастую организовать довольно дорого и сложно.
Для того, чтобы минимизировать минусы той и другой системы, начинают применять их различные комбинации в зависимости от исходной ситуации. Хотя в литературе почему-то эти комбинации относят к «вытягивающей» системе. Но если вы вникнете в суть, то поймете, что это не так, это комбинация «выталкивающей» и «вытягивающией» системы:
- «супермаркет» - при освобождении места на складе, производим продукцию, тем самым реализуя принцип «вытягивания», но для производства продукции её потребуется сырье, материалы, энергия… их надо загодя спланировать – а это реализация «выталкивающего принципа».
- метод лимитирующих очередей FIFO – реализуем часть производства по принципу «вытягивания», а часть по принципу «выталкивания», но с жестким контролем потока производства – не больше положенного – «первый пришел, первый ушел» – без промежуточных запасов и буферов.
- метод «лимит незавершенного производства» - реализуем часть производства по принципу «вытягивания», а часть по принципу «выталкивания», но с жестким контролем потока производства – не больше положенного – «первый пришел, первый ушел» – с лимитируемыми запасами ( в отличие от предыдущего случая).
- метод «барабан-буфер-веревка» - организовано «выталкивание» по принципу FIFO, «вытягивание» при снижении определенного минимума в буфере.
Мы не стоим на месте: уровень информатизации бизнес процессов повышается, усиливаются внешние стимулы для реформы системы планирования и управления. Все это рано или поздно приведет к всеохватывающему управлению бизнес-потоком до уровня агрегатов, операций, в реальном режиме времени. Грани между «вытягивающей» и «выталкивающие» системой в этом случае сойдут на нет.
Основные моменты:
«Быть гибким не позволяют многочисленные барьеры, которые устраняются путем реформы системы управления»
«Эффективность в планировании достигается её централизацией в рамках всего бизнес-потока»
«Эффективность в управлении – снижением уровней управления, командной организацией работ, процессным управлением» |