Записки непутевого менеджера
публикация - 2021-10-20 / cоздание - 2016-07-21 - из архива
Как до меня дошла суть 5s?
Я тогда работал на руководящей должности и отвечал за технологию на крупнейшем алюминиевом заводе. Проблем с технологией было много. Работа осуществлялась, по сути, в аварийном режиме. Случилась проблема, если она критическая, все ресурсы на её решение. Завод большой, проблем много. Ресурсов для решения мало. Мы едва ли успевали просто устранять негативные последствия, речи о системном решении проблем просто не было. Мы не работали на будущее. Мы не учились на своих ошибках. Мы просто выживали.
Так вот. В такой напряженный для меня и моей команды период на завод пришел новый управляющий директор. Он из породы «твердолобых». Со своим пониманием мира, не сколько рациональным, сколько понятийным. Не думал, что он станет для меня духовным учителем. Как-то так получилась, что мы быстро с ним нашли общий язык и он приблизил меня к себе. Сделал частью своей команды. Как-то заходит в мой кабинет в рабочей форме: «Переодевайся, пошли на обход производства». Делать нечего. С ним не поспоришь. Хотя у меня своих проблем выше крыши. Технологических проблем. Про себя с негодованием: «Какой обход, когда «то-тут тот там» вылазят косяки и по ним необходимо работать?». Но делать нечего. Переоделся и мы вместе с «приближенными» производственными менеджерами пошли в гембу. Обход занял три часа. Мы прошли вдоль и поперек восемь электролизных корпусов. И знаете, на чём мы акцентировали свое внимание? На состояние туалетов: чистота унитазов, раковин, запах… У меня проблемы с технологией. А тут туалеты. Неприятное зрелище. Хотя для меня привычное. Я ведь тоже поднялся с электролизников. Требования директора было простое: все туалеты должны соответствовать европейскому уровню. Поначалу я не поверил, что это можно было сделать. Но прошло полгода,обходы стали регулярными, ситуация по туалетам кардинально изменилась в лучшую сторону. Следующим объектом стали рабочие пристройки. Они грязные, душные, в пыли. Требование директора – рабочая пристройка должна быть на европейском уровне: чисто, порядок, кондиционер, микроволновка, холодильник, сушилка… Я уже не сомневался. Знал, что и эту проблему мы решим. Но все мои мысли были о проблемах с технологией. Обход директора проходил, как правило, три раза в неделю по три – четыре часа. Я вынужден был тратить свое время на туалеты, пристройки, состояние рабочих мест… вместо того, чтобы заниматься технологией.
Как-то на одном обходе ко мне подошел бригадир, с которым я работал, когда еще был учеником электролизника, и предложил установить в его пристройку, уже соответствующую европейскому уровню, компьютер. Я ему в ответ: «Зачем тебе компьютер?». «Он мне нужен для работы с технологией». Я поначалу было вступил с ним в спор: у нас есть мастера технологи, у них есть компьютер, они обучены работать с технологическими программами, вот и взаимодействуй с ними. Но бригадир настаивал на своем. Рядом стоял директор и внимательно слушал нас. И вдруг он поддержал бригадира: «Надо установить ему компьютер в пристройку». У меня сразу в голове пронеслась сложность поставленной задачи, а дело было в 2007 году, когда компьютеры были дорогим удовольствием: необходим был жидкокристаллический монитор, так как мы работали в условиях сильных электромагнитных полей, операционный блок, и … самое сложное – протянуть оптоволокно для подключения к сети. Не буду рассказывать, чего мне это стоило. Через две недели рабочий компьютер стоял в пристройке бригадира. Прошло три месяца, делая регулярные обходы производственных площадок, а их было очень много, мы как-то зашли в пристройку вышеупомянутого бригадира. Он подозвал нас и провел к компьютеру. Представьте себе зрелище. Сидит электролизник. В рабочей форме. А она очень специфичная. Возрастом за пятьдесят. Грубыми от работы пальцами медленно, но верно загрузил программу для мониторинга состояния электролизера и начал показывать для чего ему нужен был компьютер. Дело в том, что к тому времени мы внедрили бригадную/командную организацию труда. Суть её заключалась в том, что за небольшой группой людей закреплялось 20-22 электролизера. Они отвечали за технологическое состояние свое премией, а самое главное своим трудом: если электролизер работает плохо, то трудозатраты на нем высокие. Так вот, бригадир включает мониторинг шумов электролизера, который базируется на преобразовании Фурье. Представьте себе, «бугор» и преобразование Фурье, и говорит нам: «Если вот такие-то шумы - показывает нам форму и я вижу, что это высокочастотные шумы - то скорее всего это проблема на подошве анода. Если такие - я вижу низкочастотные шумы - то это проблема с состоянием подины. Если вот такие - показывает прерывистый характер шумов - то …». Я внутренне напрягся. А он продолжает: «Я отвечаю за состояние 22 электролизеров. Чем быстрее найду проблему, и чем быстрее мы её устраним, тем меньше трудозатрат, больше заработная плата, больше производительность электролизера…» . И тут до меня дошла суть наших обходов. Мы изменили культуру электролизников. Они стали другими. Они начали брать ответственность за работу на себя. Мы массово стали внедрять компьютеры на рабочих местах. Для меня это была очень большая проблема, но я её выполнил. Обучили электролизников как правильно использовать компьютер и технологические программы. Через некоторое время у меня стал снижаться аврал по работе с технологией. Большую часть работ взяли на себя бригадиры, электролизники, анодчики… У меня и моих ребят стало появляться время трезво взглянуть на ситуацию и понять, что нужно делать с точки зрения системы, чтобы улучшить технологию. Про первый шаг в этом направлении я рассказал: нужно начинать с туалетов, пристроек, рабочих мест… Нужно поменять бизнес культуру, максимально развивать ответственность исполнителей, прививать хозяйский подход… Вот таким образом до меня и дошла суть 5S. До печёнок дошла. |