Под зонтиком IT
публикация - 2023-04-29 / cоздание - 2017-11-11 - из архива
ВМЗ/ОМК: опыт развития производственной бизнес-системы «извне»
Меня всегда интересовали движущие силы, которые заставляют людей совершать нестандартные действия. Мне всегда было интересно, что делает компанию не первой, а великой.
Как-то услышал фразу одного из топ-менеджеров: «Нет особых проблем, когда растут рынки и есть финансовые ресурсы для их освоения. Проблема возникает тогда, когда рынки падают и ресурсов нет и приходиться работать в условиях жестких ограничений. Приходиться «жестко проходиться» по своим людям: сокращать, повышать интенсивность труда, спрашивать за эффективность… это не просто. «Ограничения» — это всегда не просто, именно «ограничения» являются движущей силой развития операционной деятельности. Если у вас есть коллектив, который способен работать в условиях «ограничений», если он их выдерживает, тогда операционная эффективность наступает по определению.
Я очень тщательно изучал японский и скандинавский опыт развития операционной деятельности. Те компании, которые решились на «натягивание струны» и, в дополнение к этому приложили голову, сейчас поистине великие компании. Я изучал российский опыт развития операционной деятельности. Выводы те же. Когда у компании начинаются финансовые проблемы, и если ей хватает мужества заняться серьезно своей операционной деятельностью, то она в конце концов наводит «порядок в своем хозяйстве».
Если укрупненно посмотреть на последовательность развития операционной деятельности в России после того, как она вступила в рыночную экономику, у меня в голове возникает следующая картинка:
- Первые: те отрасли, у которых не было «жира», первые приняли на себя удар. Они первые стали перестраивать свой бизнес и делать его конкурентоспособным. Их стимулировали «ограничения». Тем компаниям, которым хватило жизненной мудрости и терпения, удалось выжить. Остальные …вымерли.
- Вторые: сырьевой бизнес и производный от него до определенного момента не испытывали серьезных проблем. Высокие цены на сырье, большие финансовые потоки, серьезные инвестиционные проекты по наращиванию мощностей. Первая ласточка – 2008 год. Финансовый кризис. Сильное падение цен на сырье. Не все цены к 2010 году отыграли назад. Ряд сырьевых компаний столкнулись с «ограничениями». Настал их черед принять вызов. Им тоже пришлось заниматься болезненным развитием своих производственных систем.
- Третьи: в 2014 году – серьезное падение цен на энергоносители, которые навряд-ли устойчиво вернутся на исходные позиции. Пришло время, когда «ограничения» начали сказываться и на «богатых» компаниях. Они тоже начали задумываться об операционной эффективности.
Мне довелось чуть меньше пяти лет отработать в компании ОМК. В качестве одного из лидеров по развитию производственной бизнес-системы. ОМК – крупная компания по производству труб и железнодорожных колес. Я в своей классификации её отношу к третьей группе. Это бизнес производный от нефтегазового сектора. Серьезный и «зажиточный» бизнес. Тем не менее, уже в 2010 акционеры всерьез задумались об операционной эффективности. Вроде бы чего суетиться. Доходы приличные, но видя движение рынков вниз-вверх, оценивая в целом макроэкономическую ситуацию, будущее не выглядело столь безоблачным. Поэтому стали искать альтернативные способы развития помимо хорошо развитой инвестиционной деятельности. Пришли к пониманию важности повышения операционной эффективности. В условиях ограничений, конкурентной борьбы, операционная деятельность начинает становиться определяющей.
Первое, типовое поведение, нанять консультантов. Сначала частных экспертов, потом серьезные компании типа McKinsey/Ernst&Young, далее менеджеров с практическим опытом внедрения из компании РУСАЛ … три года работы во главе с Сергеем Филипповым., думаю, дали серьезный толчок менеджменту компании к переосмыслению своей деятельности. В конце концов, когда главный собственник компании сказал: «Мы готовы САМИ развивать операционную деятельность» — это дорого стоит. На мой взгляд, никто кроме нас самих не способен навести порядок у себя в хозяйстве. Внешние консультанты на первом этапе необходимы для того, чтобы «сместить акценты», показать развитие под другим углом, стимулировать к трансформациям… Дальше их усилия должен подхватить внутренний менеджмент и взять ответственность за развитие операционной деятельности на себя.
В активных попытках внедрить эффективную производственную бизнес-систему, ОМК приобрел необходимый опыт. У компании появилась своя производственная бизнес-система. ОМК ПС. Она не ограничивается основным производственным активом в Выксе, она активно тиражируется на все заводы компании.
Мне повезло. Для меня это тоже был уникальный опыт. Я даже попытался систематизировать его в книге «Идеология порядка». Если раньше внедрял и развивал производственную систему «изнутри» – на БрАЗе, то в ОМК выступал в качестве «активного» консультанта и внедрял «извне». В составе команды менеджеров во главе с Сергеем Филипповым, нам удалось сделать действительно «кое-что» стоящее. Время всё расставит на места. Для нас это был вызов. Мы приняли его и сделали все что было возможно, и порой невозможно. Мы знали «что нужно делать» и «как внедрять» по опыту БрАЗа. Применительно к ОМК мы «выкристаллизовали» механизмы комплексного развертывания эффективной производственной бизнес-системы в рамках целой компании. Далее по тексту, будет многое созвучно тому, о чем я писал по БрАЗу. Но это лишь говорит о том, что развитие производственной бизнес-системы применимо к любому массовому бизнесу.
Итак, основные компоненты производственной бизнес-системы, которые мы активно старались внедрить на практике в ОМК.
Важно, чтобы была единая концепция развития. Иначе «кто в лес, кто по дрова».
Важно, чтобы концепция отражала не только направления достижения непосредственно результата, но и направления, из которых этот результат складывается.
«Идеальный поток» — это «шаги», методы и инструменты, обеспечивающие достижение конкретных финансовых результатов.
«Активная среда» и «стандартизированная работа» — это то, без чего «идеального потока» не будет: лидерство, вовлечение в развитие, мобилизация персонала и … дисциплина, основанная на стандартизированной работе.
Лидер – это локомотив развития, повсеместное малое лидерство – это стабильность в развитии, повсеместная командная организация работ – это эффективность во всем.
Всё начинается с лидера. У лидера должна быть единая концепция развития, облеченная в рамки идеологии, которая способна воодушевить персонал. Важно найти общую идею, которая согласует интересы бизнеса и персонала. Важно неколебимо следовать ей, тогда коллектив воспримет лидера, поддержит его в начинаниях, и активно включится в процесс преобразований. Так формируется «активная среда», которая в условиях «ограничений» способна принять на себя удар.
Внедрение командной организации труда позволяет активировать действительно большой ресурс, который представляет из себя реально вовлечённый в развитие персонал. Это большая сила. Не только руки и ноги, но и голова. Внедрение командной организации труда требует изменения отношения собственников и менеджеров к операционному управлению. «Не начальник – подчиненный», а «многочисленные малые лидеры и их небольшие команды». Ответственность за результат не на начальниках, а на реальных исполнителях. «За результат отвечает тот, кто его делает» Команда/бригада является основной производственной ячейкой. Ставка - на малые команды и повсеместное малое лидерство.
Для того, чтобы запустить процесс преобразований, должен быть лидер, которого воспринимает коллектив, идеология развития, которая мобилизует и… эффективная система обучения этой идеологии: «Академия ПС», «Обходы УД», «Проекты улучшений», «Вестники ПС», «Живой сайт», «Личные презентации» …
«Академия ПС» — это не материалы для обучения эффективным методам. Это команда экспертов – «те, кто внедрил, либо внедряет метод или инструмент по операционной эффективности». Только эксперты, объединенные единой идеологией, способны эффективно донести требуемый материал до персонала.
«Обход УД» - регулярный обход управлявшего директора мест создания ценности — это в первую очередь обучение лидером «что такое хорошо, а что такое плохо» непосредственно на производстве.
«Проекты улучшений» - вовлечение персонала в развитие через решение проблем на своих рабочих местах. Создайте запрос на улучшения и активно помогайте их реализовывать. Любая проблема – это потеря. Соответственно, повсеместное их решение – это повышение эффективности в целом. Сначала персоналу это не нравится, но со временем, видя улучшения условий труда, производственных отношений, эффективности производства…, они искренне начинают поддерживать преобразования.
«Вестник ПС» - вовлечение в развитие производственного топ - менеджмента. Да, топ - менеджмент тоже надо вовлекать. Если директор дивизиона раз в квартал будет отчитываться в формате «вестника ПС» перед директором завода о лучших практиках и публично демонстрировать их всему персоналу, то это будет здорово его стимулировать к развитию.
«Живой сайт» - эффективный механизм массового информирования и обучения персонала завода и компании. Если сайт «живой», то большинство им пользуется. Он начинает воздействовать на формирования корпоративного сознания и культуры. Важно чтобы сайт был «живым», интересным. А для этого необходимо иметь смелость отражать в нем не только достижения, но и реальные проблемы. Тогда посредством сайта достигается и стимулирование, и мотивирование к развитию. Понятно, что многим не нравится такая общественная визуализация, так как она обнажает проблемы, которые задевают разный круг менеджеров, специалистов и рабочих. Но в этом и есть суть. Признание проблемы – это шаг в направлении её решения.
Когда у вас читают сайт более 50% всего персонала компании, это дорого стоит. У вас есть эффективный механизм транслирования лучших практик и стимулирования к решению проблем.
С лидерства, идеологии и активной системы обучения начинается «целеполагание на практике». «Сверху-вниз». У вас есть идея, основная задача, главные бизнес-цели. Вы не «скидываете» формально их сверху-вниз. Вы идете и обучаете производственных лидеров, а те в свою очередь - свой персонал. Рассказываете о ситуации в бизнесе, России и в мире. Обучаете эффективным направлениям, методам и инструментам по достижению результата. Когда люди понимают «что происходит» и «что нужно делать», они начинают активно включаться в процесс развития. Остается только закрепить это. Дать производственным лидерам время переосмыслить свою деятельность и … защитить «личную презентацию». Так реализуется обратная связь в «целеполагании на практике».
«Личная презентация» — это личное намерение лидера подразделения. От самого главного, до самого маленького - лидера малой бригады. Лидер обучен. Он понимает, что он и его команда влияет на результат. Он определяет, какой вклад может внести в копилку эффективности бизнеса, помимо обычного выполнения сменного задания. Он принимает на себя дополнительные обязательства и публично защищает их перед управляющим директором и своим коллективом. Также публично демонстрирует свои достигнутые результаты. Так замыкается цепь «целеполагание на практике». «Снизу-вверх».
Кроме «активной среды» основополагающим базисом для развития является ДИСЦИПЛИНА. Что такое дисциплина? Это умение работать по стандартам. Не только по общим инструкциям или целям. По стандартам ДЕЙСТВИЙ, из которых складываются результирующие цели. Если у вас нет стандартов действий, то как можно говорить о дисциплине? У вас нет предмета для её оценки.
Каждое действие, которое влияет на результат, должно быть стандартизировано, исходя из лучшей практики. Отсюда название концепции, отражающей внедрение стандартизированной работы – «мобильные стандарты». Каждый оператор должен знать стандарты действий. Каждый оператор должен понимать меру ответственности за их неисполнение.
Стандарты действий:
«КПВО» - карта пошагового выполнения операций для одного работника.
«СОПР» - стандарт пошагового выполнения операций для группы работников.
«ЛПР» - стандарт принятия управленческого решения, стандарт, описывающий взаимодействие людей.
«КПСЦ» - карта потока создания ценности.
Внедрение «стандартизированной работы» подразумевает всеобщее вовлечение в разработку стандартов действий персонала путем использования инструмента «совместная разработка стандартов». На этой стадии происходит переосмысление и одновременно обучение эффективным приемам работы.
В результате формализации конкретных действий появляется тысячи небольших стандартов. Ими необходимо эффективно управлять и … адресно обучать персонал. Без дополнительных сотрудников в службе HR. Это возможно за счет автоматизации управления документооборотом и автоматизированной системы обучения.
Автоматизированная система обучения, АСО, должна быть максимально удобна для любой категории работников. Работник пришел на рабочее место. Открыл программу в компьютере, а лучше в смартфоне, зашел в личный кабинет. Увидел набор стандартов, которые определяют его деятельность, и по скольким из них ему необходимо пройти обучение через систему «случайных тестов». Сдача теста означает, что работник ознакомился со стандартом.
Когда есть стандарт действия, и работник его знает, тогда появляется предмет оценки дисциплины. Если работник не выполнил стандарт, то вы имеете полное моральное право применить к нему жесткий спрос. Так достигается дисциплина.
Без «активной среды», без «мобильных стандартов» как основополагающих базисов для развития – максимальной эффективности не достичь. «Идеального потока» не будет.
«Идеальный поток» — это поток создания ценности продукта с минимальными потерями: без начальников, без ожиданий, без излишних запасов, без брака и дефектов…
«Идеальный поток» одними лишь количественными изменениями не достичь. Необходимо под «идеальный поток» трансформировать организационную и управленческую структуру.
Этапы внедрения «идеального потока»:
-Необходимо максимально вывести непрофильные функции из состава основного производства путем инсорсинга и аутсорсинга: обслуживание оборудования и техники, информационные технологии, разработку технологий… в идеале должно остаться только основное производство.
Менеджмент производства должен заниматься только своей специализированной деятельностью.
Суть вывода непрофильных функций заключается в углублении разделения труда, которое позволяет снизить издержки и повысить качество продукции.
-Необходимо трансформировать структуру управления. Когда мы говорим про «идеальный поток», то подразумеваем «сквозное процессное управление» - оперативное с минимальными административными барьерами. Это требует снижения избыточного количества управленцев путем снижения уровней управления, внедрения командной организации труда как эффективного механизма делегирования ответственности вниз, внедрение «сквозного управления» по основным процессам: логистика, оборудование, качество, персонал…
Внедрение «сквозного процессного управления» потоком создания ценности позволяет организовать работу «в целом», во взаимосвязи. На уровне организационной структуры дает возможность встроить в производство цикл Деминга, или по-другому цикл PDCA, или цикл SDCA.
Если у вас произошло отклонение, не важно по логистике, оборудованию, качеству, персоналу… «сквозной специалист по процессу» оперативно определяет первопричину, стандартизирует совместно с исполнителями лучшее решение по её исключению в будущем. Так постоянно «малыми шагами» оттачивается базовая технология.
По сути, трансформация структуры управления с вертикальной на горизонтальную приводит к централизации управления и децентрализации исполнения. Каждая малая команда четко выполняет сменно-суточное задание по стандартам действий. Но здесь важно, чтобы сменно-суточное задание было актуальным. А для этого требуется централизация управления в рамках всего материального потока, что позволяет оперативно балансировать мощности при неплановых внешних и внутренних изменений путем быстрого перепланирования всего потока.
Понятно, что рано или поздно, бизнесу удастся сделать трансформацию своей структуры управления для достижения «идеального потока». Но что это означает с точки зрения работника: его работа будет четко выстроена в поток: без ожиданий и белых пятен. Последовательный поток операций в течение всей рабочей смены. Вроде бы на этом развитие операционной деятельности должно остановиться. Дальше некуда. Тем не менее, есть решение и этой проблемы: «малая механизация», «локальная автоматизация», «модернизация технологии малыми средствами». Это позволяет вывести человека из производственного потока, исключить человеческий труд из производства. И мы постоянно держим в голове, что в основе затрат – это затраты на труд.
Для внедрения «идеального потока» существуют общепризнанные методы, я их уже упоминал, когда демонстрировал опыт БрАЗа. Здесь не страшно повториться:
- TFM – всеобщее управление потоком;
- TPM – всеобщее управление оборудованием;
- TQM – всеобщее управление качеством.
В составе этих методов существует множество инструментов: SMED, PDCA, «Пять почему» … Но всегда стоит помнить, что без «активной среды» - TCM – технология управления изменениями, без «стандартизированной работы» - SOP, «идеального потока» не построишь.
Тиражирование лучших практик. Для того, чтобы добиться максимально эффекта от развития операционной деятельности, важно внедрить эффективную систему тиражирования всех компонент производственной системы. Не только на основное производство в рамках всей компании, но и на поставщиков. Если поставщик находится в жесткой конкурентной среде, то все нормально, он стремится к снижению потерь и повышению качества. А если нет? Надо заходить с производственной системой к нему. «Его затраты и прибыль – это наши затраты»
Когда бизнес сталкивается с «ограничениями», на повестке дня становится вопрос: «Сможет ли коллектив компании принять вызов? Сможет ли коллектив подтянуть пояса, мобилизоваться на более активную работу? Сможет ли коллектив отработать «чуть-чуть» лучше, чем конкуренты?» Без этого – не выжить и не победить. От мобилизации коллектива в такой период времени зависит будущее компании, отсюда такой акцент на «активной среде», «мобильных стандартах» … и как следствие «идеальному потоку».
PS: основные достижения развития производственной бизнес-системы на Выксунском металлургическом заводе, ВМЗ, компании ОМК:
- системно начали развивать операционную деятельность на ВМЗ с конца 2012 года;
- определили для себя основные показатели эффективности развития бизнес-системы: объемы производства, производительность труда, запасы, качество, надежность работы оборудования, безопасность труда и средняя заработная плата;
- практически по всем достигли улучшение показателей, кроме ЧОК1 - в краткосрочной перспективе экономически было целесообразно его повышать, и безопасности труда - в условиях преобразований нам удалось удержатся на достигнутом уровне.
Когда я узнал, что по результатам аудита Toyota Engineering Corporation, производственная система ВМЗ в 2016 был признана одной из лучших, я испытал гордость как за достижения ОМК, так и за тяжелый и порой рисковый труд нашей команды по запуску системного развития производственной бизнес-системы в этой компании. Хотя я считаю, что работы там предстоит еще сделать очень и очень много. Надеюсь на то, что колоссальные усилия по взращиванию повсеместного лидерства в компании ОМК позволят решить эту проблему.
Урок для «айтишника». По моему глубокому убеждению, активное развитие производственной системы, а по мере созревания и бизнес-системы в целом является необходимой прелюдией к всеобщему внедрению современных информационных технологий в массовом производстве, которые по сути автоматизируют физический и интеллектуальный труд. Но прежде, чем его автоматизировать важно стандартизировать и упорядочить действия и взаимодействия в бизнесе: исключить лишний труд, иначе цифровизация встанет в копеечку.
«Зачем мне знать логику развития массового производства?» - как-то спросил меня один из линейных руководителей IT. «Затем, чтобы понимать текущие и перспективные потребности своего клиента и… научиться лучшим практикам в части развития в том числе своей операционной деятельности»
«Ты знаешь, я работаю по запросам от клиента и стараюсь их исполнять. Клиент хочет - я делаю, не хочет - не делаю». «Это стратегия защиты. Не стратегия победителя. С таким подходом может случиться день, когда ты придешь, а запросов на твою работу нет. Поэтому надо думать про будущее, управлять им -постоянно расширять сферу своих услуг и … снижать свои издержки».
«Но я и моя команда и так работает довольно эффективно. Оценки со стороны заказчика у меня хорошие». «Но это не повод останавливаться на достигнутом. Разве у тебя нет мыслей по дальнейшему развитию?»
«Да, я вроде и так все что мог сделал» «Может стоит поучиться у массового производства, у которого опыта куда больше, чем у молодого IT бизнеса?»
«Сергей, что я как «айтишник» конкретно должен вынести из понимания логики развития массового производства?».
«Прежде всего это то, что нельзя автоматизировать неупорядоченные действия и взаимодействия. Необходимо чтобы деятельность, подлежащая цифровизации, была описана, стандартизирована и упорядочена в соответствии с лучшими практиками. Если этого нет, то любая автоматизация – это будет виртуальный мир и лишняя трата ресурсов».
«Так пускай клиент сначала наведет у себя порядок, а уже потом мы будем автоматизировать». «Если бы все было так просто. Клиент хочет купить готовый продукт и получить результат, думая, что он сам за него все сделает. Когда понимает, что волшебство не произошло, начинает винить поставщиков. Хотя внутренне осознает, что внедрение продукта требует и его участия, но это участие приводит к необходимости серьезных трансформаций в бизнесе, а это риски. Кто-то должен взять на себя эти риски и выполнить необходимую подготовительную работу для эффективной автоматизации. Здесь есть два пути, ждать пока клиент созреет. Может и не созреть. Или предоставить ему комплексное решение: и IT продукт и его внедрение на практике. Последнее означает освоение практики трансформации действующих бизнес систем».
«Что самое сложное в трансформации действующих бизнес-систем?» «Самое сложное – вовлечь менеджмент и персонал в трансформацию структуры управления бизнесом. Для эффективной цифровизации необходима сквозная горизонтальная модель управления бизнесом. Традиционная модель управления – вертикальная с большим количеством уровней управления. В ее структуре очень много вертикальных и горизонтальных барьеров, что кардинально снижает прозрачность системы и скорость и качество управленческих решений. Автоматизация управления в условиях этих барьеров очень и очень неэффективна».
«Какие процессы нужно подвергать трансформации?» «Все ключевые процессы создания ценности: формирование потребности для клиента[маркетинг], конфигурирование оптимальной цепочки создания стоимости, разработка продуктов/решений и технологии их производства, обеспечение производства, производство, отгрузка и доставка, сервис. Основной критерий трансформации – все процессы должны быть клиентоцентричными: любой пчих клиента должен максимально оперативно подхватывать потоком создания ценности. По мере завершения трансформации процессов занимаемся экономически-обоснованной цифровизацией: e-marketplace, CRM, SCM, PLM, SRM, HRM, PM, ERP, MES, SCADA, ЧПУ, BI…» |