Когда реализуешь некую идею или проект, тратишь колоссальную энергию для её реализации, в движение приходит всё вокруг. Изменяешь не только мышление, но и культуру. Всё крутится и вертится. Динамично развивается. Но большинство людей не могут быть постоянно в напряжении, пусть оно и приносит драйв. Любая система всегда стремиться минимизировать напряжение, даже когда ей требуется живительная встряска. Приходит момент, когда активная динамика развития подходит к насыщению. Система взяла всё что можно для себя. А далее… ей требуется покой. И здесь наши пути расходятся. Я продолжаю идти своей дорогой. А система… откатывается назад, не до конца, что-то она в себя впитала, а излишнее напряжение устранило. Я называю такое состояние дел «два шага вперед, один – назад».
Почему-то в моей памяти всколыхнулся один из проектов по трансформации системы оперативного управления бизнесом. Мы тогда, тихим, но настойчивым сапом, централизовали оперативное планирование в рамках всего материального потока создания ценности в довольно сложном дивизионе. Сквозное оперативное планирование. Тем самым мы минимизировали вертикальные и горизонтальные барьеры для более подвижного функционирования управленческого информационного потока, что позволило существенно повысить скорость перепланирования потока и тем самым реализовать быструю реакцию на изменения. Как результат оперативная синхронизация основных процессов производства, существенное повышение эффективности работы оборудования, снижение запасов, повышение производительности труда… Реализовав проект, я перешел к другому..., предоставив систему саму себе. Как и положено «два шага вперед, один – назад». Прошло два года с тех пор. До меня, как правило, доходит информация... Произошла некоторая децентрализация планирования, хотя мы стремились к ее полной централизации. Система до конца не откатилась. От этого её удерживала необходимость поддержания достигнутых показателей. До внедрения проекта - планирование было сильно децентрализовано и неупорядоченно, в ходе проекта нам удалось его максимально централизовать и упорядочить процесс, после проекта централизованный отдел оперативного управления производства несколько децентрализовали – создали три отдела - отдел позаказного планирования, оперативного планирования производства, отгрузки, но процессы и процедуры остались относительно упорядоченными. Достигнутые показатели не упали, но вот стабильность их поддержания начала подвергаться рискам – появились лишние барьеры. Да, система несколько откатилась, несколько ухудшила свою структуру, но она сняла избыточное напряжение. «Два шага вперед, один – назад».
Так уж получилось, что волею судьбы, я опять вернулся в компанию, в которой мы реализовывали вышеупомянутый проект. Но вернулся в другом качестве. Вернулся с идеей автоматизации упорядоченных бизнес - процессов производства. В рамках проекта MES/APS. И опять предстоит сделать два шага вперед, затратить колоссальную энергию, на вроде бы простую задачу в условиях развитых информационных технологий – автоматизацию бизнес - процессов. На практике такие проекты самые тяжелые, ведь они направлены на изменение привычных укладов в работе большого количества персонала. Опять потребуется максимально вовлекать, используя разные методы. И хорошие и не очень. Вводить систему в напряжение. «Два шага вперед…» И я опять с глубокой верой, что шага назад не будет, стараюсь непоколебимо идти вперед. |