Не хочу объясняться формулировками из интернета. Постараюсь своими словами.
Любой бизнес – это поток создания ценности для клиента. У него ряд базовых процесса: формирование корзины заказов, проектирование продукции, обеспечение производства, изготовление продукции, сбыт готовой продукции, сервис. Все эти процессы называются основными, создающие ценность.
Для того, чтобы основные процессы бесперебойно функционировали необходимо иметь исправное оборудование и технику, квалифицированный персонал, развитые коммуникации, требуемый транспорт… все это формирует вспомогательные процессы, которые не создают ценность продукции, но без них производство функционировать не будет.
Есть еще одна важная группа процессов – процессы управления: стратегия, финансы, маркетинг, затраты, проекты… Их нельзя назвать вспомогательными, скорее всего они задающие новые ориентиры в развитии.
Не важно к какой группе принадлежит процесс, у них у всех одинаковая логика построения. Функционирование процесса обеспечивают входная информация, ресурсы, методология... В результате получается продукт процесса. Это общеупотребительная трактовка. Я же хочу рассмотреть её под другим углом. Например, есть процесс «производство», он состоит из подпроцессов «изготовление продукции» и «управление изготовлением продукции». «Изготовление» и «управление». В свою очередь «управление» также состоит из подпроцессов «планирование», «учет и контроль», «коррекция и корректирующие действия». Итого, у любого базового процесса есть пять фундаментальных подпроцесса – планирование, исполнение, учет и контроль, коррекция и корректирующие действия. Многие называют это PDCA.
Понятие «процесс» позволяет разработать процессную модель бизнеса, которая описывает деятельность компании как единое целое. Построение процессной модели текущего бизнеса позволяет увидеть «нестыковки», дублирование функций, их избыточность или недостаточность... Она позволяет увидеть потери, связанные прежде всего со структурой управления.
Очень часто при описании процессной модели используют понятие AS IS и TO BE. Текущая и целевая модель. Последняя служит обоснованием для трансформации текущей структуры управления для повышения бизнес-эффективности. Но это не единственный функционал процессной модели. Она также может послужить эффективным базисом для стандартизации бизнес - архитектуры: структура управления, организация, нормативной документация... Если хотите, я могу визуализировать это. Представьте, мы заходим в модель процессов верхнего уровня, где отражены основные, вспомогательные, управленческие процессы. Мы выбираем конкретный процесс и проваливаемся на уровень ниже, смотрим из чего он состоит. На этом уровне выбираем интересующий подпроцесс и опять проваливаемся ниже вплоть до базовых процессов, процедур, функций, ролей, стандартов. Всё в единой модели. Любое изменение структуры и параметров процессной модели должно приводить к изменениям на всех её уровнях. Применение такого подхода на практике позволяет работать бизнесу максимально согласовано и сбалансированно в условиях постоянных изменений, к которым нас периодически стимулирует внешняя среда.
Освоение бизнес - процессирования зависит от уровня зрелости компаний. Готовности ею принять новые реалии. Я часто наблюдаю ситуацию, когда компания начинает осознавать важность комплексного управления бизнес - процессами, начинает работать в этом направлении и ... упирается в необходимость трансформации структуры управления. А это требует волевых усилий. Часто компании отказываются от этого пути. Но рынок неумолим, конкуренция усиливается, заставляет топ менеджмент возвращаться к идее структурных реформ опять и опять...
PS: Я бы рекомендовал при построении процессной модели бизнеса формировать структуру всех базовых бизнес - процессов в формате PDCA. Это позволит заложить в модель постоянное развитие - улучшение нормативов и стандартов. |