С рациональной точки зрения проблем нет: диагностируем поток создания ценности; описываем действующие процессы, обеспечивающие его функционирование «как есть», определяем «узкие места» - вертикальные и горизонтальные барьеры, циклы, дублирования…, разрабатываем целевые бизнес - процессы, внедряем… и так на постоянной основе доводим систему управления бизнеса до совершенства с учетом самых современных методологий и технологий, в том числе информационных.
Но кто-же просто так даст это сделать? Сделать без учета интересов и страхов менеджеров, специалистов, рабочих. Их иррациональной составляющей. Рациональный подход ставит под угрозу стабильное существование персонала, включая топ - менеджмент. Сопротивление будет колоссальное, даже если удастся убедить ключевых менеджеров и специалистов, что все они при трансформации бизнес - процессов останутся в бизнесе и не потеряют в заработной плате и в статусе. Преодоление сопротивления требует громадной психической энергии со стороны «реформаторов». Им приходится учитывать иррациональную сторону человека. Иначе сами «сгорят».
Какая должна быть система управления бизнес - процессами на практике с учетом иррациональной составляющей? При этом мы понимаем, что изначально добровольного участия не будет.
Все начинается со «стимулов»:
- «все бизнес - процессы должны быть описаны»;
- «все бизнес - процессы должны быть стандартизированы»;
- «все стандартизированные бизнес - процессы должны периодически диагностироваться на предмет «узких мест»»;
- «все «узкие места» должны методически устраняться, даже если это приводит к структурным изменениям».
Если «стимулы» будут реально запущены и люди будут понимать, что это новая реальность, часть из них начнет использовать их в своих интересах, тем самым создавая «мотивы» для себя. Если «стимулы» замещаются «мотивами», появляется шанс запустить развитие бизнес - процессов на практике.
«Все бизнес - процессы должны быть описаны». Как наиболее эффективно запустить? Можно разработать шаблон процесса, составить график описания, выпустить приказ, запустить систему аудитов исполнения… Такой «ограниченный» подход ни к чему хорошему не приведет. Нам важно, чтобы бизнес - процессы описывались во взаимосвязи - есть поток создания ценности; есть процессы, обеспечивающие его функционирование: планирование, исполнение, контроль и коррекция, корректирующие действия; процессы поддерживаются посредством исполнения процедур, процедуры посредством исполнения функций, функции выполняют люди, управление людьми осуществляется менеджерами. То-есть в основе «цельного» подхода к бизнесу процессированию лежит функционирование потока создания ценности: эффективность процедур и организационной структуры определяет эффективность работы потока. Это определяет четкую логику для цельного описания бизнес-архитектуры: поток создания ценности → бизнес - процесс(ы)→ процедура (ы)→ функция(и) → оператор(ы) → менеджер(ы). Кто-то должен ее формализовать в бизнес-модель, прежде чем вовлекать персонал в описание конкретных процессов. Это не значит, что у нас ничего нет. Есть описание потоков, большинства процедур и функций, организационной структуры. Но эти описания не имеют четко выраженной взаимосвязи. Необходима единая модель бизнес-архитектуры. На чем её можно сделать? Можно в word или visio, тогда управление в целом бизнес-архитектурой придется осуществлять вручную, что потребует значительных трудовых ресурсов. Речь идет о десятках тысяч документов: процедур, функций, структур… Управлять таким хозяйством вручную – очень проблематично. Возникает множество проблем и ошибок. Необходима автоматизированная платформа по управлению бизнес-архитектурой, тесно интегрированная с информационной структурой.
«Все бизнес - процессы должны быть стандартизированы». Описанные процессы «как есть» еще не означает, что их неукоснительно соблюдают на практике. Было бы очень хорошо, если бы их соблюдали хотя бы на 80%. Жизнь есть жизнь. Есть как объективные факторы неисполнения описанных процедур и функций, есть и субъективные. Субъективные факторы устраняются контролем исполнения: со стороны начальников смен, старших мастеров, руководителей по направления, аудиторами от вышестоящего менеджмента. Запустить функцию контроля не простая задача. Как правило, на начальном этапе вводят систему периодических аудитов со стороны вышестоящего менеджмента, который делает срез как по отклонениям, так и по лучшим практикам. Если вышестоящий менеджер придает статус этим аудитам, то они начинают работать на практике. Они начинают стимулировать линейный менеджмент к внутреннему контролю у себя в подразделениях. Если аудиты делать методично, то через некоторое время работа по стандартам войдет в привычку и станет составляющей производственной культуры.
«Все стандартизированные бизнес - процессы должны периодически диагностироваться на предмет узких мест». Наилучшим вариантом является самодиагностика. Линейный руководитель, отвечающий за процесс, должен сам выполнять диагностику узких мест в процессе. На практике, как правило, по собственной инициативе не происходит. Поэтому приглашают внешних дорогостоящих экспертов, которые выполняют эту работу и доводят ее до высшего руководства. Тем самым стимулируя линейный менеджмент на развитие. А нам важно, чтобы диагностика узких мест осуществлялась постоянно и желательно собственными ресурсами. Для этого целесообразно включить в состав аудита по контролю исполнения функцию диагностики на предмет узких мест с привлечением внутренних экспертов. Еще раз – если статус аудитов будет высоким, то он начнет стимулировать линейный менеджмент к диагностике и устранению узких мест на своих рабочих местах.
«Все узкие места должны методически устраняться, даже если это приводит к структурным изменениям». В наших силах вовлечь линейный менеджмент в диагностику и устранение узких мест в бизнес - процессе. Но навряд ли нам удастся их вовлечь в полномасштабный реинжиниринг структуры управления. У них духу не хватит. Тем не менее кто-то должен делать эту работу. Вопрос остается открытым. Его могут выполнять как внешние эксперты, так и внутренняя структура, заточенная на этом. Все будет упираться в лидерские качества высшего руководства.
Нам важно внедрять рациональный подход с учетом иррациональной составляющей персонала: описывать → стандартизировать → упорядочивать → автоматизировать бизнес - процессы не кусочно, а комплексно. Комплексность обеспечивается единой бизнес-моделью. Управление единой бизнес-моделью должна обеспечиваться соответствующей структурой. Для того, чтобы её не «раздувать» целесообразно организовать автоматизированное управление. Благо доступных IT решений на рынке предостаточно.
PS: для большинства «айтишников» тема бизнес – процессирования является закрытой. Им ставят задачу по автоматизации бизнес - процессов, но они не знают целостно ни текущую бизнес -архитектуру, ни тем более не понимают ее целевого состояния. На свой страх и риск приступают к автоматизации. Получается, как всегда. Локально и модульно. А не процессно и насквозь. Первая, вторая, третья волна… Большие траты ресурсов и времени. И все для того, чтобы со временем осознать важность комплексного бизнес - моделирования. «Нельзя автоматизировать непрозрачные, не стандартизированные, неупорядоченные бизнес – процессы». Как только начинают это понимать, начинают искать пути решения. Как описать процессы и понять текущую ситуацию? Как снизить вариации процессов для их стабилизации? Как улучшить текущие процессы и тем самым их упорядочить? Большой пласт работ, который, впрочем, придется осваивать. И чтобы были понятны объемы работ для правильного изначального настроя, приведу их на примере одной из крупных бизнес - компаний. Только базовые бизнес - процессы содержат более 200 детализированных процедур. Они состоят из многочисленных функций. Если укрупненно они описаны в инструкциях и регламентах, то, когда мы говорим о детализированных документах, которые как раз необходимы для автоматизации, речь заходит о тысячах стандартов действий и взаимодействий: детализированные регламенты, методики, КПВО, СОПР, ЛПР… И все это должно быть «увязано» в рамках единой бизнес – модели. Если вам удастся описать комплексно бизнес – процессы, то вы столкнетесь с очередной проблемой – высокая вариативность поддержания процессов на уровне исполнения. Мы не можем автоматизировать хаос. Дай то бог, чтобы процессы воспроизводились на уровне 60-80%. На практике бывает значительно хуже. Вам придется заниматься элементарной стандартизацией процессов, процедур и функций. Приучать людей к стандартизированной работе. Или вы считаете, что автоматизация эту проблему сама по себе решит? Многие бизнес – компании под идеей развития производственной системы, как раз и занимаются повсеместной стандартизацией. Если вам удалось более – менее стандартизировать действующие бизнес - процессы, то правильно ли их автоматизировать? Насколько эти процессы являются эффективными? Эта задача решается путем диагностики описанных и стандартизированных процессов на предмет лучших практик и их последующего внедрения, что приводит к поэтапному упорядочиванию бизнес – процессов. Вот их то и целесообразно автоматизировать… Я чувствую, что после этого чтива у многих «айтишников» в голове возникает защитная блокировка. Получается, что прежде, чем начать масштабную автоматизацию придется выполнить колоссальную подготовительную работу, которая к тому не является сферой компетенций традиционного IT. Но по-другому не получится. Для получения реального результата придется осваивать бизнес – экспертизу, бизнес – консалтинг и… методологии управления изменениями. |