Мне очень помогло осознание логики развития массовых производств. Дело в том, что IT обслуживает информационный поток, структура которого, определяется прежде всего структурой управления бизнеса его клиента. О чем это говорит? Развитие IT без развития бизнес-архитектуры бизнес клиента невозможно. Хотя нет возможно, если тупо автоматизировать текущие бизнес - процессы, то бишь не меняя их. Но это деньги на ветер. Технико - экономического выхлопа не будет. Отсюда, ещё раз, чтобы достучаться аж да печенок: развитие IT без развития бизнес-архитектуры его клиента невозможно. А она в свою очередь определяется тем, на каком этапе эволюции находится развитие массового производство.
В данной работе я уже рассматривал логику развития массового производства. Но по ходу книги, еще пару раз постараюсь ее проговорить под разными углами, потому что она фундаментальна и мне важно донести до читателя суть.
Итак, логика развития массового производства. Постараюсь наложить на нее IT. По сути, в логика развития массовых производств отражает поэтапное углубление разделения труда, переход к узкой специализации с последующей механизацией и автоматизацией вплоть до роботизации. То-есть в пределе мы всегда стремимся к сквозной цифровизации.
Углубление разделения труда позволяет выстроить работу человека в поток 0 снизить издержки и повысить качество. Все это обеспечивает рост конкурентоспособности, которая позволяет выжить на спаде, и заработать на подъеме рынков. Для меня это не пустые слова, которые прочитал в книге и забыл. Осознание сути пришло через опыт работы в РУСАЛ, ОМК, через активное взаимодействие с экспертами по повышению операционной эффективности из Алкоа, Тойота…
У всех разный уровень развития, кто-то впереди, кто-то отстает. Иногда очень сильно. Но сравнивая лучших с отстающими можно увидеть основополагающие тенденции.
Итак, основные этапы в эволюции массового производства и роль IT.
- Поглощение и слияние. Этот шаг позволяет сделать рывок в части углубления разделения труда. По сути, это укрупнение в профильные производственные цепочки создания стоимости, вывод непрофильных функций за рамки основной деятельности, организация стабильного и непрерывного материального потока создания ценности. Как результат – изменение структуры бизнес - процессов, относительное повышение прозрачности, повышение эффективности производства и сервисных служб – снижение центров извлечения прибыли из потока, более низкие издержки и лучшее качество.
Реакция IT: в традиционной цеховой системе управления, горизонтальной модели управлени, информационный поток идет «снизу-вверх» и «сверху-вниз», в «плоском» производстве управленческая информация должна иметь также «плоский» формат: от клиента к поставщику и наоборот, вдоль всего потока создания ценности. Соответственно, построение «плоского» управленческого потока требует переформата информационной системы на уровне MES, ERP, BI.
- Трансформация системы управления. Ее суть заключается в минимизации межфункциональных барьеров в структуре управления потоком. Это требует минимизация управленческих уровней, минимизация контролеров, внедрение «сквозного» процессного управления потоком, делегирование ответственности на уровень исполнения. Все это позволяет опять - таки повысить прозрачность системы, оперативность принятия управленческих решений, существенно снизить потери. Как и в первом случае изменяется структура бизнес – процессов управления и исполнения, но в рамках профильного «очищенного от непрофильного» материального потока.
Реакция IT: снижение управленческих уровней, сквозное процессное управление, делегирование ответственности за исполнение вниз требует существенного переформата информационной системы на уровне MES, ERP, BI.
- Трансформация системы планирования. Да, это часть трансформации системы управления, но я выделил ее отдельных этап, так как он является фундаментальным при переходе в горизонтальную модель управления. Последняя требует централизации планирования в рамках всего потока создания ценности. В традиционных системах управления планирование децентрализовано, хотя многие думают, что оно централизовано. Но если посмотреть на организационную структуру системы планирования, то все станет ясно. Децентрализованная структура планирования не позволяет оперативно перепланировать объекты потока создания ценности. Вдумайтесь в это. Реальная работа потока имеет постоянные неплановые возмущения, которые приводят к рассинхронизации работы его объектов, а это существенные потери. Даже в передовых компаниях уровень стандартизации достигает не более 80%, что не позволяет решить проблему с неплановыми возмущениями. Они есть везде: в снабжении, производстве, ремонтах, сбыте… Поэтому важно для синхронизации в условиях постоянных неплановых изменений необходимо научиться быстро перепланировать весь поток. Лучше раз в смену, удовлетворительным результатом является раз в сутки. Но в традиционной децентрализованной системе перепланирование всего потока осуществляется раз в месяц, что не позволяет бизнесу выжать максимум. Из-за многочисленных межфункциональных барьеров он не может это сделать быстрее. Кроме того, централизация планирования позволит эффективно решить задачу оптимизации распределения действующих ресурсов. Осуществлять сквозную глобальную оптимизацию, а нелокальную укрупненную. Не только синхронизация работы объектов потока, но их оптимизация.
Централизация системы планирования потребует серьезных структурных преобразований, но уже на уровне подразделений планирования. Централизация осуществляется поэтапно: цех, дивизион, весь поток. Одновременно осуществляется стандартизация процедур планирования.
Реакция IT: по мере централизации планирования, стандартизации процедур расчетов, взаимодействий и принятия управленческих решений, осуществляется дальнейшая их автоматизация для повышения скорости перепланирования. В последствии на базе автоматизированной модели планирования потока можно сформировать модель для глобальной оптимизации использования ресурсов бизнеса. Все это придется реализовывать на уровне MES, ERP, BI.
- Углубление специализации труда в потоке - означает выстраивание работы человека в поток без ожиданий. Такое становится возможным при упрощении / специализации операций и выстраивании их в непрерывный поток. Кроме того, этот шаг существенно улучшает качество исполнения сменно - суточных заданий, что также очень сильно влияет на синхронную работу объектов потока.
Реакция IT: здесь необходимо автоматизировать детальный учет на уровне агрегатов и операций, автоматизировать выдачу персональных сменно - суточных заданий, что затронет уровень АСУТП, MES, ERP, BI.
- Механизация труда. В основном она необходима для исключения тяжелого труда в потоке для дальнейшего снижение издержек. В условиях высокого уровня специализации операций механизация становится экономически обоснованной. Прозрачные, повторяющиеся, упрощенные операции проще механизировать. Но для нас представляет интерес механизация как основа для последующей автоматизации процессов исполнения.
Реакция IT: исполнительные механизмы должны быть максимально адаптированы к автоматизированному управлению на уровне АСУТП, MES.
- Автоматизация упорядоченных процессов управления и исполнения. Подразумевается вывод человека из потока. Эта задача полностью лежит в сфере IT: датчики с возможностью цифрового учета, аналитические системы для автоматизированного управления, исполнительные механизмы с возможностью цифрового управления. Кроме того, эффект достигается и за счет автоматизации взаимодействия людей, машин. Это затрагивает все информационные уровни - АСУТП, MES, ERP, BI.
- Роботизация. Полное исключение человека из потока. Как результат: минимизация потерь, повышение качества и надежность исполнения бизнес-заданий. Это также сфера IT. На уровне АСУТП, MES, ERP, BI.
Вышеприведенная логика отражает поэтапный вывод человека из потока создания ценности. Почему это так важно для повышения конкурентоспособности бизнеса? В первых, потому что издержка в широком смысле складываются только из затрат на труд. Мы самим по себе сырью, оборудованию, электроэнергии… деньги не платим. Мы платим деньги только людям, которые добывают, разрабатывают, производят, продают… Чем меньше людей в потоке, тем ниже издержки. Во-вторых, автоматизация приводит к росту скорости удовлетворения потребности клиента и улучшению, качества продукции. В-третьих – снижаются риски, связанные с безопасностью труда. Правильная цифровизация – это фундаментальное направления развития бизнеса.
Понимание общих закономерностей – это уже полдела. Другое дела – как вписаться в них? Как наиболее эффективно реализовать развитие IT в массовом производстве? Можно, конечно, продолжать «тупо» работать по запросам от функциональных подразделений бизнеса, а потом как-то лотать информационные разрывы между IT модулями, но это очень непрофессиональный подход. Да, так спокойней и безопасней, но не эффективно.
Нам необходимо согласованное комплексное развитие бизнеса. Понятно, что надо уходить от блочно-модульного развития. А для этого на уровне компании должна быть разработана и защищена единая концепция операционного развития, в которой отражена клиентоцентричная трансформация бизнес-системы и последующая цифровизация процессов управления и исполнения. Единая концепция развития бизнеса согласует деятельность всех. На уровне бизнеса она должна получить свое продолжения в деталях: направления, мероприятия, сроки и ответственные. На уровне IT – проекция в части внедрения мероприятий по автоматизации упорядоченных процессов управления и исполнения.
Но кто возглавит комплексное развитие компании? Кто должен осуществлять цифровую трансформацию бизнеса? Сами по себе IT продукты эту задачу не выполняют. Кто будет трансформировать процессы управления и исполнения для последующей их сквозной автоматизации? Понятно, что трансформацией процессов должен заниматься владелец, то-есть сам бизнес, а цифровизацией - подразделение IT. Но кто запустит этот маховик? Мне нравится идея – что толкачем должны стать «айтишники». А если это так, то для этого потребуется соответствующая стратегия производственного IT. |