 Можно централизовать функции IT, выстроить взаимодействие с заказчиками по принципу «клиент-поставщик», реализовать специализацию их труда, организовать проектное и процессное управление, тем самым реализовать повысить эффективность IT в части продукта/решения, сроков, качества и издержек. А что дальше? Дальше надо научиться… «натягивать струну». Максимально загружать работой «айтишников», выстраивать их работу в непрерывный поток, но так, чтобы не перегнуть палку. |
Имитация ресурсного планирования
«Давай подумаем, как сделать ресурсное планирование лучше» - предложил я на импульсивное признание моего аналитика, что текущее планирование является лишь имитацией реальной ситуации.
Дело в том, что ресурсное планирование труда «айтишников» дает очень и очень приблизительный результат, так как планировщик на этапе подготовки планов зачатую не понимает ни детальный состав, ни нормативы для исполнения работ. Труд «айтишника» включает в себя большую долю творчества, которое не поддается четкому нормированию. Отсюда импульсивное заявление аналитика: «Ресурсный план – это лишь имитация». И я её отлично понимаю. Она затрачивает большое количество времени, чтобы поддерживать план в актуальном состоянии. По сути «имитирует» его. Большой пользы не видит. И вины здесь её нет. Изначальная постановка задачи имеет изъян.
«Давай подумаем, как сделать ресурсное планирование лучше». Мы видим, что ресурсное планирование, или как его называют «айтишники» - водопад, в части формирования последовательности выполнения задач в зависимости от приоритетов отрабатывает довольно неплохо. Но оно начинает давать сбои, когда мы эту последовательность начинаем детально графиковать по подзадачам и времени исполнения. Предлагаю: «Давай изменим подход к детализации и нормированию задач. Давай делегируем детальное планирование задач последовательности на уровень команды, которая осуществляет ее исполнение на практике - scrum». В этой команде есть руководитель, который работает наравне со всеми и видит, как работают его коллеги. Он знает нормативы - «кто на что способен». Он способен вместе со своими партнерами осуществлять детализацию планирования работ, так как только они четко понимают свои возможности и ресурсы. Остается дело за малым. Нам важно, чтобы детальное планирование было не в «расслабон», а в «натяг». А для этого важно, чтобы руководитель команды был настоящим лидером. Не довольствовался малым. Постоянно «натягивал струну». Но не тупо. Можно «передавить» своих коллег. Да, «скорость и качество исполнения работы» выгодна клиенту. Но «скорость и качество» можно использовать и для мотивации команды. Быстрое исполнение работ дает возможность лидеру включать в состав работ … «работу не приносящую ценность клиенту», но создающая условия для мотивации и более успешного выполнения ресурсных планов на перспективу. «Работа, не приносящая ценности клиенту» требует отвлечение времени на развитие членов команды: обучение новым методам и инструментам, и не только в предметной области. Немного шире, для расширения сознания: обучение психологии управления, креативному мышлению, основательное изучение потребностей клиента… Изначально может показаться, что эта работа не приносит ценности. Но по жизни она позволяет сбалансировать психологический настрой команды. Если постоянно натягивать струну, рано и поздно команды «выдохнется». Важно ее переключать на мотивационное поле. Лидер должен четко следить за балансом. Да, он должен быть знатоком психики своих людей. В результате он получает мотивированную профессиональную команду, которая быстро и качественно исполняет задачи клиента.
«Делегируя детальное планирование на уровень малых команд, в обратку мы получаем скорость и качество исполнения задач. Мы получаем более адекватные сроки для уточнения последовательности на этапе ресурсного планирования. Это уже не имитация. Я бы назвал это «гибким планированием» - agile».
«Да, но для этого придется менять привычные уклады в работе» - парировал мой аналитик. «Да, придется. Придется развивать малые команды – scrum. Придется развивать повсеместное «малое лидерство». Придется развивать «гибкое планирование» - agile. Кто говорил, что будет легко. Посмотри на нашу команду. Ведь у нас многое, о чем я говорил выше, реализуется. Остается перестроить принципы ресурсного планирования. Подумай на эту тему. Ведь остался всего один шаг для того, чтобы внедрить «гибкое планирование». У тебя есть укрупненная последовательность исполнения задач проекта со сроками. Пусть детальным планированием занимается команда исполнения. А тебе в обратку будут приходить более точные сроки исполнения и возможно коррективы в части состава задач в твоей последовательности. Это уже будет не имитацией. Это уже будет «гибкое планирование». Подумай над этим». |