 Передовые IT компании активно пытаются внедрить гибкую организацию труда под брендами agile, scrum, kanban… С целью максимально повысить скорость и качество исполнения работ. СКОРОСТЬ и КАЧЕСТВО – ключевые факторы. Их это делать заставляет конкуренция. Но самое интересное – методология agile применима не только к IT, но и к любой бизнес-деятельности. Яркий пример - Сбербанк. Топ менеджмент этого банка утверждает, что ему удалось достичь серьезных результатов в части повышения эффективности труда. Кроме того, потенциал дальнейшего развития за счет применения принципов agile еще далеко не исчерпан. |
Как просто и быстро объяснить, что такое «agile»? Лучше на примере. Когда мы что-то намереваемся внедрить или изменить, неважно в проектной или процессной деятельности, мы делаем некую программу мероприятий, в которой по сути дела осуществляем ресурсное планирование: указываем этапы, задачи, ответственных, сроки… далее контроль и спрос за исполнение. При таком подходе мы осуществляем планирование на весь период реализации проекта: конкретные задачи, конкретные сроки исполнения, конкретные исполнители. Всё вроде бы прозрачно и ясно, но… не точно. На начальном этапе мы по определению не можем всё спланировать точно. Поэтому опытные специалисты осуществляют планирование с запасом по времени и ресурсам. То-есть мы изначально закладываем в программу реализации потери… ожидания, простои оборудования, лишние ресурсы … Плюс фиксированное планирование не позволяет быстро реагировать на непредвиденные изменения: от заказчиков, от исполнителей, от снабженцев. Это системная ошибка, с которой мы свыклись и порой её даже не замечаем.
А что, если сделать ресурсное планирование гибким и динамичным? Сделали первоначальный план, а далее постоянно его актуализируем в зависимости от внешних и внутренних условий так, чтобы персонал и оборудование были максимально загружены, а требования заказчика выполнялись максимально точно. Технически это означает, что у нас пул задач, сроки исполнения и даже состав исполнителей жестко не фиксированы в рамках проекта, они динамичны. В зависимости от текущего состояния постоянно адаптируются. Сама мысль об этом приводит к отторжению и блокировке сознания. Но… есть компании, которым удалось реализовать принципы agile, и достичь потрясающих результатов. Правда им пришлось при этом пойти на кардинальную трансформацию своих бизнес - процессов.
Для того, чтобы организовать agile, гибкую организацию труда, необходимо «развернуть» бизнес - процессы в плоскость непосредственно от потребителя к исполнителям. Необходимы максимально прямые коммуникации между заказчиком и поставщиком. А если поток создания ценности большой, то коммуникации «клиент – поставщик» должны быть максимально плоскими вдоль всего потока. Организационно это означает трансформацию структуры управления: от пирамидальной к плоской. При этом количество административных барьеров резко снижается, соответственно скорость коммуникации повышается. Остается декомпозировать требования клиента в поток исполняемых подзадач и организовать реализацию принципа вытягивания: реализовал одну задачу, не ждем, приступаем к реализации другой. Поток задач. При этом осуществляется постоянная актуализация заданий от клиентов. Всё это приводит к резкому увеличению эффективности труда. Немногие способны решиться на столь масштабные структурные преобразования. Как правило, процесс идет поэтапно. Постепенно «то тут то там», по мере накопления критической массы, происходит переход в новое качество. Сначала соотношение доли «жесткое ресурсное планирование/ «гибкая организация труда» - 90%/10%. Постепенно переходим на 70/30, 50/50, 30/70 и…, пожалуй, на этом стоит остановиться. «Ресурсное планирование» всё равно должно остаться на концептуальном уровне. Без стратегии никуда.
PS: «Гибкая организация труда» актуальна не только для IT бизнеса, но и для любого бизнеса, в том числе и металлургического… |