Наблюдая как работают айтишники, из своего опыта в области развития бизнес-систем, я мог бы экспертно сказать, что их производительность труда могла бы быть выше, как минимум в два-три раза, чем сейчас. Отсюда, моя озабоченность - как максимально повысить эффективность труда айтишников и при этом не убить их креатив?
За долгие годы у меня сложилась определенная методология управления персоналом. Я ее называю «стимулы - мотивы». Стимулы – воздействие извне: кнут и пряник. Мотивы – побуждение изнутри. Грамотно чередуя стимулы и мотивы можно даже самого равнодушного человека перевести в активную фазу и использовать его в интересах дела. Как правило, если речь идет о рабочих, то стандартная формула чередования «стимул – стимул - мотив». Если специалист или менеджер: «мотив – мотив - стимул». Формула хорошо работает, хотя, конечно, есть исключения. «Айтишники» вроде бы попадают в последнюю категорию, но, когда я начинаю ее использовать, у меня не всегда получается. Здесь есть какая-то особенность.
Когда я говорю про стимулы, имею в виду такие факторы воздействия как денежное вознаграждение, угрозу увольнения, потерю репутации… в разных их проявлениях: манипулирование заработной платой, премиями, льготами, организационными приказами, административными наказаниями, публичными визуализациями «лучший - отстающий», ротацией персонала… Если же речь идет о мотивах, мотиваторов, здесь подразумевается создание условий, которые помогают проявить внутренние побуждения человека будь то фантазии, интересные мысли, идеи, любовь… через формирование среды уважения и взаимопомощи, через создание условий для личного развития и … то что, я раньше активно не использовал, но как раз это возможно и является ключиком для того, чтобы повысить активность айтишников, через погружение в творчество и... магию. Да, пожалуй, хорошая идея для управления активностью айтишников.
Айтишники – получают неплохую заработную плату, они востребованы на рынке, на стимулы реагируют слабо, а иногда и просто негативно. Чрезмерное повышение заработной платы, также не дает желаемого результата: у них появляется страх потерять работу с такой большой оплатой труда, что отрицательно сказывается на креативное решение задач. А вот здоровая атмосфера в коллективе, интересная работа, драйв для них являются более значимым фактором. Но здесь есть один нюанс: если постоянно человека гладить по головке, хвалить его, поощрять его, то он начинает заноситься и становиться неуправляемым. В этом случае нужны приземляющие стимулы. Только вот депремирование, угроза увольнения может привести к потери ценного специалиста. Так что же делать? Мой опыт подсказывает, что надо усиливать мотивационную составляющую и… создавать угрозу её потери. При этом угроза должна исходить не от бизнеса, не от руководителя, а от среды, в которой живет этот специалист. Если среда для него является неким подобием семьи, то её потеря для него будет значимой. Он двадцать раз подумает, прежде чем примет решение о переходе на другую работу.
Заработная плата у айтишника не должна быть сильно больше его рыночной стоимости. Это правило. Иначе как я говорил выше, появится страх потерять достигнутое, что не способствует креативу. Управление только через стимулы не способствует проявлению творчества. Поэтому необходима мотивация. При этом её нужно постоянно усиливать. За счет погружения в творчество и … магию. Да, да магию. Если в среде обитания нет жизни, только стандарты и плоское восприятие, рано или поздно креативным специалистам становится скучно. И они начинают искать для себя новые смыслы, но уже на стороне. Для айтишников необходима особая среда. Среда постоянного развития: новые неповторяющиеся задачи, новые области применения, новая реальность… Этим и надо поощрять в случае повышения скорости и качества выполняемых работ. Выполнил быстро задачу, получил новую интересную работу. Оперативно решил сложную проблему, удовлетворил потребности клиентов, как поощрение – новая проблема, более сложная и нестандартная. Создал яркий продукт, получил признание и доверие реализовывать самостоятельно значимые проекты. Формула простая: быстрая и качественная работа поощряется новой интересной, захватывающей, драйвовой работой.
Организационно кто-то должен грамотно натягивать струну. Управление через мотивацию - тонкая задача. Она в большей степени лежит в области психики конкретного человека. Здесь применение шаблонного подхода не дает желаемого результата. Работа должна быть индивидуально с каждым. На практике такое реально организовать путем делегирования через реализацию командной организации труда. Путем внедрения малых команд, у которой есть амбиционный лидер, способный тонко воспринимать психику членов команды. Амбиции заставляют лидера ставить перед собой и командой амбициозные цели, умение чувствовать психику человека дает возможность ему соответствующим образом активировать персональную мотивацию, но при достижении поставленных целей по скорости и качеству. Амбициозные цели, индивидуальная работа с персональной мотивацией формирует сплоченную команду, в которой интересно жить. Угроза потери этой команды за счет коллективного неприятия эффективно работает для человека как приземляющий стимул. |