Для синергии усилий важна единая концепция развития. В условиях сильного лидера эта задача естественным образом вполне реализуема на практике. Но что делать, если отсутствует явный лидер? Что делать, если в среде топов равносильное лидерство? Такое, как правило, преобладает.
Когда мотивация ключевых топов согласована, проблем нет - благодатная среда для развития. «Взлет». На моем опыте лучше всего согласование мотивации топов осуществляется в условиях сильного лидера. Либо собственник, либо сильнейший среди топов, которому доверяет собственник. Но если явная доминанта отсутствует, то среди равных возникает… рассогласование мотивации. Каждый пытается реализовать свою политику. Появляются не согласованные между собой действия. Каждый тянет одеяло на себя, или от себя. Такие условия не способствуют развитию.
Нет проблем, когда есть согласованная мотивация. Как и в случае с деньгами. Нет, проблем, когда у вас есть деньги, и вы реализовываете какой - нибудь инвестпроект. Другое дело, когда денег нет. Или, когда нет согласованной мотивации. Что делать? Порой бизнесу необходима передышка от сильного лидера. Бизнес не может постоянно на всех парах двигаться вверх. Необходима время для стабилизации, снятии избыточных напряжений, но в этой ситуации можно откатиться назад и начать стагнировать. Неплохо бы организовать постоянное эволюционное развитие. Не скачкообразное, а именно эволюционное. Но что делать в отсутствии явного лидерства. Как согласовать интересы ключевого менеджмента?
Я повторюсь. В моей карьере – постоянные взлеты и падения. И у этого есть причина. Взлет происходит, когда мотивация топов согласована. Падение, когда рассогласована. «Взлет» будоражит. «Падение» - учит мудрости. Нет проблем, когда «взлет». Но особый интерес для меня представляет «падение». Очень интересно найти решение по развитию в условиях рассогласованной мотивации топов.
Что может заставить топ - менеджера активно развивать бизнес? Я не говорю про креативные топы, у которых природой предопределено постоянное развитие. Их мало. Может быть и вообще, кстати, не быть. Я говорю по большинство топ - менеджеров, которые заточены на стабильную работу бизнес-компании. Это их сильная сторона, но что касается развития… Тем не менее, их большинство, они влиятельны, и их позиция во многом является определяющей. Ими в большей степени двигает рациональный смысл. А он, по сути, основан… извините за категоричность, основан на страхе: как выжить, как удержать свои позиции, как не потерять достигнутое. Очень часто стремление к власти продиктовано страхом. Он перевешивает мотивацию на развитие. Я всегда говорю: «Если бы у топа была достойная идея для развития, и у него было бы достаточно личной силы, несомненно он бы реализовывал её на практике. А что делать, если таких идей и… личной силы недостаточно?». Опять - таки мой опыт показывает, что только «управление страхом», способно пробудить их к активности: создай угрозу их стабильности и они начнут творить чудеса. Такой подход очень хорошо работает при реализации «системы сдержек и противовесов».
Угрозу можно создать разными способами. Желательно создавать ее гибко и мягко. Например, публичная демонстрация лучшего опыта: «смотрите, вот в той-то компании, реализовали «то-то и то-то», получили «вот такой вот» эффект, а что у нас?». Или «смотрите, Иван Иванович, улучшил у себя управление процессом, достиг неплохого прогресса, проявил инициативу, а вы?»
Публичная демонстрация лучших практик всегда создает угрозу. Соответственно, у менеджера формируется запрос на ее устранение. Запрос на решение проблемы угрозы.
Конечно, угрозу можно сформировать, показывая проблемы, но это будет явный наезд на топа: обратка может оказаться плачевной. Лучше действовать мягко и гибко.
Недавно наблюдал прекрасный пример. У руководителя по развитию операционной эффективности одной из компаний встала проблема вовлечения топов и персонала в развитие. Для стимулирования к развитию он нашел простое и эффективное решение. Организовал публичную демонстрацию лучшего производственного опыта в части повышения операционной эффективности на производственных площадках своего клиента. У тех были определенные успехи в этом направлении. Так вот он организовал эту демонстрацию для собственников, топ - менеджеров, ключевых специалистов своей компании. Для клиента, который уже много лет занимается повышением операционной эффективности, это выгодно. Если его поставщик будет осваивать современные методологии, это несомненно скажется на улучшении технико - экономических характеристиках сырья и материалов, которые он использует. Поэтому клиент был максимально открыт, более того показал методологию внедрения как целостную стратегию. Здесь «два в одном». Публичная демонстрация лучшего опыта – то есть формирование угрозы, плюс готовое решение по ее минимизации. Видя это, собственники начинают напрягать, менеджеры вынуждены реализовывать. Дело остается за малым. Необходимо адаптировать стратегию, которую они изучали у клиента, для своей компании. Думаю, у них все получится.
Угроза и решение. Для топов хорошо подходит публичная демонстрация лучшего опыта и… стратегия его достижения. В умелых руках - мощный инструмент для управления изменениями.
В рассматриваемом случае, в случае равносильной мотивации топов, за идею никто не готов умирать, а вот за то, что минимизировать риски... Давайте попробуем технологию «угрозы и решения» рассмотреть в практической плоскости. В условиях «равносильного лидерства» – срабатывает конкуренция. Конкуренция за что?
В среде топов постоянно идет «ожесточенная конкуренция». Конкуренция, за идею достойную внимания собственника. Как правило, такая конкуренция возникает, когда появляется угроза. Угроза может возникнуть естественным образом из-за финансовых проблем в компании, которые заставляют собственника предпринимать какие-то непопулярные меры. В этом случае конкуренция начинает зашкаливать. Можно не ждать финансовых проблем, а действовать на опережение. Сами создаем угрозу, путем … демонстрации лучшего достигнутого опыта, и предлагаем готовые идеи для его реализации у себя в бизнесе. Не просто идеи, а в формате персонализированных стратегий для конкретных топов, которые к тому же должны являться составными кусочками одного единого целого, позволяющего реализовать главную идею развития. В этом случае формируется конкуренция: кто-то успеет подхватить, кто-то опоздает. Здесь конкуренция начинает работать на согласование интересов топов. Происходит мобилизация ресурсов для … эволюционного развития в условиях отсутствия явного лидерства.
Угроза и решение. Публичная демонстрация лучшего опыта, формирование персонализированных стратегии для «устранения угрозы» - в умелых руках мощный инструмент для управления изменениями.
Перевод в практическую плоскость. Чем глубже вы погружаетесь в логику развития массовых производств, тем четче начинаете осознавать важность повышения скорости и качества реакции бизнеса на изменения - как основополагающее направление снижения издержек и повышения конкурентоспособности. Приходит понимание важности формирования «адаптивной модели управления бизнесом». Сейчас это хайтек. Сейчас это фундаментальная лучшая практика. Хотим мы этого или нет, но мы движемся к ее реализации.
Что означает «адаптивная модель управления бизнесом»? Любое изменение на рынке сбыта или у поставщиков сырья и материалов, любое изменение в производстве, снабжении и доставке готовой продукции, максимально быстро отрабатывается бизнесом с учетом лучшего сценария поведения. Скорость и качество реакции составляют суть адаптивной модели управления бизнесом. Для этого надо научиться детальное планировать и оперативно перепланировать работу объектов потока создания ценности, максимально детально учитывать текущее состояние объектов управления, быстро реагировать на отклонения, оперативно искать причины отклонений, постоянно совершенствовать нормативы.
Путь к адаптивной модели управления бизнесом не простой. Скорость и качество подразумевает автоматизацию процессов, но автоматизация невозможна без стандартизированных и упорядоченных процессов.
Стандартизация и упорядочивание процессов может быть реализована только на уровне исполнителей. Завода. Конечно, кто-то должен обеспечивать экспертное и консультационное сопровождение этого. Лучше всего реализовать это на стороне IT. IT имеет технологии по автоматизации, но для их успешного внедрения ему необходима экспертиза и консалтинг. Многие компании созревают до этого. Экспертиза и консалтинг не только с точки зрения развития информационного потока, но и бизнеса. Остается ответить на вопрос: кто будет отвечать за работу адаптивной модели управления бизнесом на практике. Наиболее подходящим вариантом являются подразделение в потоке, которое всех ближе находится к своему клиенту. Адаптивная модель управления бизнесом – хорошая идея для демонстрации лучшего опыта. Если показать собственникам как работает адаптивная модель на практике, думаю их это пробьёт. Что касается топ – менеджмента?
Для того, чтобы «сдвинуть с места» и запустить устойчивое развитие бизнес - процессов оперативного управления материальным потоком создания ценности, необходимо согласовать интересы ключевых топов:
- Производственники – «ЗАВОД». Он как заказчик - непосредственное заинтересованное лицо, пусть и в некотором роде эта заинтересованность пока еще где-то не осознанна.
- Финансисты, которых во многих компаниях представляет «IT». Последние начинают понимать, что без прозрачных, стабильных и упорядоченных бизнес - процессов невозможно эффективно развивать современные информационные технологии, реализация которых способно кардинально улучшить финансовое состояние компании.
- Коммерсанты, которых представляет «УЦП» - управление цепочками поставок. Они одновременно работают с потребителями, поставщиками и производством. Для этого им необходима эффективная система управления в рамках всего материального потока, что требует централизации в их руках процесса планирования по мере повышения прозрачности, сквозного контроля исполнения плановых заданий и управление нормативами.
Посмотрите внимательно на ключевых участников. «Производственники» - завод, «финансисты» - под их контролем находится как правило IT, «коммерсанты» - с подразделением управляющим цепочками поставок, или УЦП. В любом сбалансированном бизнесе существует три сферы влияния – производственники, финансисты и коммерсанты. И у каждого из них есть свои лидеры. Они конкурируют друг с другом. Это не плохо и нехорошо. Это жизнь. Верхом искусства является разворачивание этой конкуренции в плоскость, позволяющую согласовать их интересы. Тогда начинает формироваться вектор устойчивого развития бизнеса. Но для того, чтобы активировать здоровую конкуренцию важно, чтобы между этими тремя сферами влияния был всегда конструктивный конфликт. Если этого нет, то кто-то с кем-то начинает договариваться против третьего. Такая ситуация приведет к разделению на два лагеря, формируя тем самым неконструктивный конфликт. Еще раз - важно всегда стремиться поддерживать здоровый конфликт интересов между ключевыми участниками. Это важно для эволюционного развития.
Здесь есть еще один момент. Кто-то должен взять на себя миссию поддерживать эту здоровую конкуренцию. Если кто-то не хочет развивать свою область, необходимо это делать за него. В этом случае формируется угроза и этот кто-то вынужден заняться своим хозяйством. Если два лагеря начинают дружить против третьего, необходимо пресекать это. Кто способен взять эту неблагодарную функцию на себя? Без функции арбитра – затея здоровой конкуренции за светлое будущее компании не срабатывает.
Итак, основная идея согласования интересов вышеуказанных ключевых участников заключается в фразе: «От эффективной производственной системы к упорядоченным бизнес – процессам. От упорядоченных бизнес – процессов к их сквозной автоматизации. От автоматизации упорядоченных бизнес – процессов к адаптивной модели управления бизнесом». За первое отвечает «завод», за второе – «IT», за третье – «УЦП». У каждого своя персонализированная стратегия, которая работает на основной интерес бизнеса. Остается только умело стимулировать эти три лагеря к активности. А это требует соответствующего арбитра. |