Программист может заложить в программы только формализованные алгоритмы: по взаимодействию, по логике принятия решений, по последовательности операций. По-другому никак. Если в части стандартизации действий большинство компаний проделали большую работу, то в части стандартизации взаимодействий, логики принятия решений – многие процедуры до сих пор не формализованы. Укрупнённо - да, детально - нет. Особенно это касается процедур планирования. Это не плохо и не хорошо. Это жизнь. Тем не менее, для успешной реализации проекта MES/APS требуется детальное описание и процедур, и функций, порой вплоть до элементарных действий.
Закрутив рукава, мы начали действовать. Понимая, что детальное описание процессов, процедур и функций оперативного управления производства в короткие сроки задача из разряда «невозможно», тем не менее, мы стиснув зубы, приступили к работе. Для того, чтобы понять какие процессы и функции описывать, пришлось воссоздавать процессную модель бизнеса сверху - вниз вплоть до базовых процедур. Это необходимо было сделать, чтобы понимать каким образом устроено взаимодействие. Когда мы говорим об описании бизнес - процессов, то в первую очередь это относится к формализации взаимодействий, и было бы плохо что-то упустить. От процессов мы перешли к укрупненному описанию процедур, от укрупненного описания процедур к детализированному их описанию, от детализированных процедур к функциям. Чем ниже мы опускаемся вниз, тем больше стандартов и… больше проблем в их описании. Чем ниже вниз, тем больше неопределенность.
Мы поняли, что такие инструменты описания процессов как «интервью» производственного персонала, «наблюдение» за их работой, не дают желаемого результата на уровне описания детализированных взаимодействий и действий. Что делать?
Что делать, когда производственный персонал на одну и ту же ситуацию реагирует по-разному? Бывает и так, что один и тот же человек на одно и то же событие реагирует по-разному. Как определить лучшую практику, чтобы зафиксировать её в описании бизнес - процессов?
На помощь приходит такой инструмент как «совместная разработка стандартов», который решает проблему неопределенности.
«Совместная разработка стандартов» состоит из таких элементов как:
- «обсуждение в команде», в ходе которого рассматриваются все возможные варианты поведения на то или иное событие;
- «эксперты» - в составе команды должны находиться производственные эксперты, включая смежников;
- «лидер» - в составе команды должен быть человек, который поставит точку над «i» при определении лучшей практики из представленных вариантов;
- «координатор» - кто-то должен организовывать сбор команды, дискуссию и оформление;
- «согласование» - принятие ответственности за разработанный стандарт.
В завершении приведу наглядный пример, подтверждающий необходимость применения «совместной разработки стандартов». Приходим мы к одному из специалистов, который выполняет интересующую нас процедуру. Проводим по ней срез с помощью «интервью», все действия и взаимодействия оформляем в стандарте. Приносим стандарт на согласование специалисту. Он его согласовывает. «Да, я так работаю» - утверждает специалист. Когда дело дошло до согласования с его руководителем, у того возникли сомнения. Собрали группу из экспертов, в том числе и смежников. Обсудили совместно. В результате появился документ, который на 80-90% отличался от первоначального. Все бы было ничего, если бы неопределенность, возникшая на первоначальном этапе, не повлияла на качество разработки смежных документов. Пришлось оперативно их пересматривать. На уровне описания бизнес - процессов всё находится во взаимосвязи. В результате большие потери времени и ресурсов. Но, по-видимому, без такого «негативного» опыта никуда.
Описывая бизнес - процессы, все больше проникаешься идеей, что необходимо на постоянной основе заниматься их описанием и стандартизацией в рамках всей компании. При описании сразу становится очевидным разного рода потери и неопределенности при выполнении взаимодействий и принятии решений. В первую очередь это относится к процессам планирования и управления логистикой. Там можно найти много возможностей для роста. |