Мне дали всего тридцать минут на доклад плюс пятнадцать на вопросы. Передо мной сидят 30-40 топов одной из крупнейших Российских компаний с численностью персонала порядка 100 тыс. человек. Меня пригласила креативная составляющая топ менеджмента, чтобы я поделился опытом развития операционной эффективности на Братском алюминиевом заводе. Прочитали книгу «Сломай стереотип», и решили пригласить одного из авторов. Их цель мне стала понятна по ходу презентации. Они хотели простимулировать генерального директора и производственный менеджмент к активному развитию. Как за тридцать минут это сделать?
Аудитория, перед которой выступал, мягко говоря, не совсем привычная для меня. Волнение захлестывает, но это не отменяет поставленной задачи. Мне любопытно, меня захватывает азарт, вхожу в раж. За тридцать минут – пробить, вывести из равновесия, заставить задуматься… Меня не устраивать красивая презентация. Пусть она будет корявая, пусть будет где-то не впопад, главное – живая, может быть несколько злая, но стимулирующая. Я не жалею себя, полностью психически открываюсь, и посылаю эмоционально - ментальный удар…
Генеральный директор всё понял. Он понял, что его заместители используют меня, для того чтобы донести до него важность более активных действий в части операционного развития. Ему это не понравилось. Пока он не готов что-то кардинально менять в своей жизни и в бизнесе, в котором работает. То, о чем я рассказывал, имело сугубо прикладной, максимально практический характер. Я рассказывал о развитии бизнес - системы в целом, которое осуществляется не в кабинетах, а на рабочих местах. Для большинства верхнеуровневого менеджмента это «черный ящик», в том числе для генерального директора. Его сознание активно сопротивлялось новому потоку информации. Ему комфортно было сосуществовать с имеющей интерпретацией происходящего. Но я не обращал на это внимание, у меня не было времени объяснить все логично и понятно, поэтому… я слал ему ментально - эмоциональный удар. Это был единственный шанс встряхнуть и заставить взглянуть на происходящее немного глубже.
Производственный топ - менеджмент тоже всё понял. Он понял, что перед ними стоит парень из производства, знающий его изнутри, в том числе и его проблемы. И этот парень демонстрирует успешный опыт операционного развития. Показывает достижения. Утверждает, что потенциал совершенствования за счет организационных преобразований – громадный. Здесь не было иллюзий. Они всё понимали. Понимали, что для выполнения сверхзадачи нам пришлось приложить сверхусилия, сломать множество стереотипов, изменить самих себя. Я видел в их глазах и интерес и страх. Некоторое недоверие к сказанному. Они не могли понять нашу мотивацию на выполнение сверхзадачи. Они не понимали зачем им стремиться к этому. Ведь и так хорошо. Зачем рубить сук, на котором сидишь. Ведь, по сути, развитие операционной эффективности – это повышение эффективности труда как рабочих, так и менеджмента. А повышение эффективности труда – это неминуемое сокращение персонала. Для них понятна мотивация собственников и заказчиков снижать затраты, но они не могли понять мотивацию менеджмента, который рубит сук, на котором сидит.
Креативный менеджмент, который организовал мое выступление, понял, что немного перегнул. Их компания пока не готова к столь серьезным преобразованиям, о которых я повествовал. Они застряли на уровне понятия «бережливого производства». Они еще не осознали важность развития производственной системы, не говоря уже о развитие бизнес - системы в целом. Да, они желают сделать что новое и стоящее, но они пока не отдают себе отчет на какие жертвы придется пойти ради достижения реального результата. Я видел в их глазах постоянно сменяющиеся и торжество, и смятение. Торжество – «Смотрите, мы же говорили вам, что развитие операционной эффективности идет полным ходом не только у наших зарубежных конкурентов. Вот пример из России. Посмотрите, как мы отстаем». Смятение – «А не далеко ли мы зашли, не перегнули ли мы палку, может мы пока к этой информации не готовы. Как бы нам наш генеральный по голове не настучал…».
Я вложил в неуклюжую, сбивчивую, но живую презентацию всю свою личную внутреннюю энергию. После выступления, как всегда задал себе вопрос: «Пробил?». Изнутри пришел ответ: «Пробил». Да, у одних - замешательство и внутренняя злоба, для других любопытство и новые возможности. Мало что поняли. Но что-то внутри осталось. На бессознательном уровне. Это «что-то» рано и поздно вырвется наружу, и даст свой оглушающий импульс.
Я очень сильно энергетически вложился в доклад. Пол дня мое сознание держало оцепенение. Так всегда бывает, когда отдаешь слишком много внутренней энергии. Но иначе никак. Конечно, можно было за тридцать минут красиво отрапортовать, не вкладывая в это душу, но это не мое. Если хочешь, чего реально добиться, приходится прикладывать колоссальные усилия. |