Задача сложная - направлена на трансформацию сложившихся десятилетиями практик в производстве. Сопротивление громадное. Самостоятельной инициативы к развитию нет ни снизу, ни сверху. Никто не хочет на себя брать ответственность и риски. Страх перевешивает внутреннюю мотивацию. Возможности административного воздействия ничтожные. С чего начать? Вроде бы тупиковая ситуация.
Исходя из личного опыта, необходимы три условия: вывести систему из равновесия - создать устойчивую угрозу, продемонстрировать несгибаемое намерение, что она может быть приведена в исполнение, и сформировать новые возможности, которые позволяют либо устранить угрозу, либо реализовать потребности в саморазвитии. Объект воздействия - бизнес менеджмент. Как топы, так и линейный менеджмент. Учитывая, что менеджмент неоднороден: у кого-то превалирует мотивация на стабилизацию, у кого-то на развитие, у нас появляется ресурс для вовлечения в реализацию проекта. Конечно, тема тонкая, в большей степени связана с психикой конкретного менеджера, но ей придется заниматься. Другого пути не знаю. Важно определить ключевой менеджмент, от которого зависит реализация проекта, изучить или прочувствовать его психотип, и в соответствии с этим разработать стратегию активации пока еще пассивного менеджмента.
Кейс №1. «Внедрение производственной системы изнутри». Пожалуй, случай внедрения изменений «изнутри» является самым эффективным. По крайней мере, мое личное мнение. Но по жизни инициатива «изнутри» проявляется крайне редко. В рассматриваемом кейсе я приведу его, хотя и он не является чисто внутренним проектом. Итак, крупная компания на один из основных своих заводов назначила нового управляющего директора, которого можно с уверенностью назвать амбициозным лидером. Он поставил перед менеджерами завода «невыполнимую» сверхамбициозную цель. Одновременно с этим создал угрозу и продемонстрировал свое намерение: демонстративно отправил на пенсию первого топ - менеджера, который «взбрыкнулся». Остальных напутствовал: «Думайте, как реализовать цель, действуйте, а я вам в этом помогу». Тем самым он создал возможности. «Да, я вас буду напрягать, но к светлому будущему пойдем вместе». Вместе в одной упряжке. Это резко повысило активность внутреннего менеджмента. Они поняли, по-старому работать не получится. А в новых реалиях… Одни увидели для себя новые возможности для саморазвития, другие вынуждены были думать, как выжить. В результате, правда не без сверхусилий, сверхамбициозная цель была достигнута. Хотя на начальном этапе все её считали нереальной.
Кейс №2. «Тиражирование лучших практик по заводам дивизиона». В ходе внедрения бережливого производства, развития операционной деятельности на заводах довольно крупной компании стали появляться лучшие практики. Перед руководством компании встала задача их тиражирования для повышения эффективности в целом. Но директора заводов к этой идее отнеслись очень скептически. Они всё матерые лидеры и не хотят иметь у себя ничего чужого. Личные лучшие практики – это их достижение. А чужие… Для многих принятие чужих лучших практик – в некотором смысле поражение. Бумажные приказы и попытка заинтересовать через обучение результата не дали. Максимум - отписки. Как вовлечь матерых руководителей завода во внедрение у себя «чужеродных» лучших практик? Разрабатываем стратегию по активации директоров завода на предмет тиражирования. Собираем все лучшие практики, которые можно тиражировать. Собираем весь директорат, делаем обзор лучших практик, настойчиво вовлекаем их в выбор 10 лучших вариантов. Окончательное согласование выполняет директор дивизиона этих заводов. Выпускаем организационный приказ со сроками и… далее начинаем применять механизм активации. Делаем периодический аудит внедрения и осуществляем публичную сравнительную визуализацию внедрения лучших практик по директорам завода - «хороший» / «плохой»: периодически рассылаем по электронной почте визуализацию по всем директорам, копия вышестоящим менеджерам. И... стали происходить чудеса. Дело в том, что в основу угрозы было положено воздействие на репутацию лидера. Для директора завода быть в красной зоне – унижение и риски. Тем самым создали угрозу. А возможностью было успешная реализация тиражирования лучших практик у себя на заводе. Те, у кого дела шли неплохо получили возможность показать себя с лучшей стороны. Здесь конечно есть один важный момент - кто-то должен был рискнуть «покрасить» директоров в красный / плохой и зеленый / хороший цвет. Продемонстрировать намерение. В нашем случае такой человек нашелся.
Кейс №3. «Внедрение производственной системы извне». У собственника одной из компаний появилось намерение кардинально улучшить качество операционной деятельности. Он начал приглашать авторитетных бизнес - консультантов для осуществления своей идеи, но финишный результат его не устраивал. Он был локальным и неустойчивым. Своя команда менеджеров не откликнулась на его призыв, и он… пошел на крайние меры: пригласил команду менеджеров из другой компании, в которой эта задача была успешно решена. Он создал угрозу действующей команде и обеспечил для нее возможность: вы принимаете мою идею, или я буду работать с другими. Ему не совсем нравились методы, с помощью которых новая команда повышала операционную эффективность. Но он терпел. Ему важно было простимулировать свою команду к активности. И он этого достиг. Активность системы в части развития операционной деятельности значительно повысилась. Даже после того, как внешняя команда после окончания контракта покинула компанию, действующая команда активно пользовалась внедренной методологией по улучшению операционной эффективности.
Кейс №4. «Внедрение проекта MES извне». Текущий случай. Есть аффилированный к компании IT бизнес. Его возглавляет креативный лидер, который убедил основного акционера компании внедрить сложный организационно - технический проект в производстве – «внедрение MES». Внедрение проекта подразумевает развитие базовых бизнес - процессов повсеместно: планирование, контроль исполнения, работа с нормативами… Он охватывает практически весь персонал. Направлен на повышение операционной эффективности. Просто взять купить программно - техническое обеспечение и установить его на производство ни к чему хорошему не приведет. Здесь требуется максимально отработать с реальными бизнес - процессами: стандартизировать их и сделать максимально прозрачными, упорядочить в соответствии с целевым видением, и только уже потом автоматизировать. С конца не получится. Нельзя автоматизировать нестабильные и неупорядоченные бизнес - процессы. Для большинства персонала бизнеса проект MES не столько возможности для улучшения своих показателей, сколько серьезные риски: риск потери рабочих мест, риск трансформаций, риски, связанные с обеспечением прозрачности… Внешний проект, инициированный не из их среды, как внешняя угроза мобилизует производственный менеджмент объединяться против его внедрения. Что делать? Разрабатываем стратегию активации менеджмента. Необходимо сформировать угрозу, продемонстрировать намерение и обеспечить возможности. Вычленяем ключевых менеджеров, которые могут повлиять на ход проекта. На одном из них демонстрируем намерение того, что мы готовы идти до конца. По другим, у которых формируется интерес, начинаем втягивать и всячески позиционировать их как креативных эффективных менеджеров. Для этого создаем соответствующие механизмы. По третьим, предлагаем варианты, которые помогут им эффективно не только выживать, но и что-то еще для себя приобрести. Вся наша активность согласуется с задачами реализации проекта. Тем самым мы сформировали угрозу, продемонстрировали намерение и создали возможности. Все это стимулирует производственной менеджмент действовать. По этому кейсу мы только в начале пути. Определенные успехи уже появились. Обозначился новый вектор развития бизнеса компании. И если нам в течении всего проекта, особенно в самом начале, удастся поддерживать активность в среде ключевого менеджмента, то результат несомненно будет. Здесь важно не откатиться назад, важно всегда себе напоминать: «Автоматизация не ради автоматизации. Автоматизация ради улучшения операционной эффективности».
Очень часто наблюдаю за ситуацией, когда образованный и креативный топ - менеджмент «начинает кидаться идеями»: смотрите за рубежом внедрили вот ЭТУ ИДЕЮ уже 10-15 лет назад, а вот пример как российская компания реализовала ЭТУ ИДЕЮ у себя 5 лет назад, а мы… мы еще до ЭТОЙ ИДЕИ не созрели. Так креативный топ - менеджмент пытается показать остальным топ - менеджерам потенциальные возможности для развития. И на этом останавливается. Одним обучением или просвещением проблему эффективного развития не решить. Поверьте, мне, потенциальные возможности всегда остаются только возможностями, если не появятся сильные стимулы к их реализации на практике: «устойчивая угроза» и «несгибаемое намерение». Про это в книжках мало что пишут: тонкая тема, для многих «умников» непонятная. Её придется осваивать в действии… Но всегда «кто-то» должен начать. Только сильный лидер способен создать угрозу и показать намерения, тем самым реализуя возможности. |