С каждым новым проектом мы движемся к совершенству
публикация - 2018-07-27 cоздание - 2018-07-27 - новое
«Команда команд» — простой секрет эффективности
Как повысить эффективность производства? Как сделать максимально ответственным отношение каждого сотрудника к своим обязанностям? Что нужно, чтобы лидеры не терялись в задачах и обеспечивали эффективное управление? Ответ на эти вопросы — в бригадной организации труда, когда сотрудники работают «мини–командами» по 3—5 человек.
Управляющий директор на каждом из регулярных обходов обязательно задаёт вопрос: «Есть ли в вашем подразделении командная/бригадная организация работ?». Ответы на этот вопрос звучат разные. В одних цехах говорят, что как таковых команд или бригад у них нет, в других подразделениях созданы большие бригады, а малые бригады — неформальные.
Вопрос не случаен. Дело в том, что многие передовые компании обеспечивают свою высокую эффективность именно «командной организацией труда». При подготовке концепции повышения операционной эффективности УД поднял важность повсеместного развития командной организации труда на всех уровнях. Не только рабочих, но и ИТР. Это направление развития он назвал «Команда команд».
Так что же такое «командная организация труда»? Приведу пример из стороннего опыта внедрения производственной системы. Эта история началась с недоумения. Авторитетные зарубежные консультанты по производственной системе после обследования довольно большого российского завода уверенно заявили: «Для кардинального повышения операционной эффективности вам необходимо внедрять командную организацию труда».
А у нас в головах: «Команда? Эти авторитетные консультанты уже видимо не знают, как обосновать полученные гонорары, вот и выдумывают «команды». Они у нас и так есть. Это бригады, выстроенные ещё по советским лекалам. 20—30 человек во главе с бригадиром».
В ответ наши зарубежные коллеги: «Это не команды, это размывание ответственности. Для эффективной работы необходим совершенно другой уровень ответственности за исполнение, на практике он обеспечивается мини–командами».
Мы их не понимали, но потраченные нашим акционером деньги надо было отрабатывать, поэтому решили довериться консультантам.
Мини–команда — группа из 3—5 человек во главе с работающим лидером. По–английски «тим» и «тимлидер». Если лидер обладает авторитетом, его воспринимают. Если лидер на равных работает со всеми, его уважают и понимают, что он всё видит, и его не обманешь. У тимлидера есть полномочия убирать «халявщиков» из группы. Спрос с лидера за результат работы всей группы в конечном итоге сплачивает людей, они очень эффективно отрабатывают поставленные цели и задачи. Никто не хочет подставлять своего лидера, свою команду и самого себя. Пострадают все. Вот и стараются работать добросовестно. Так формируется командная ответственность за результат. Очень сильный фактор нематериальной мотивации к достижению эффективности.
В традиционной системе управления за одним мастером смены или отвлечённым бригадиром закреплено порядка 20—30 человек. Это плохая норма управляемости. А должно быть, как утверждают психологи, один руководитель на 5—7 сотрудников. Когда подчинённых больше, контроль за работой людей малоэффективен. Управляемость не соответствует современным требованиям. В результате — большая вариативность как по времени исполнения операций, так и по качеству работ, не говоря уже про соблюдение требований по их безопасности. За всеми не уследишь. В таких условиях мастер смены или отвлечённый бригадир старается выжить, продержаться, отработать с минимальными замечаниями. Но проблем много, на всё не хватает внимания. В итоге многие сложности скрываются и не решаются. Это типовая ситуация, соответствующая традиционной системе управления.
Когда мы внедрили мини–команды на своём предприятии, вложив в это колоссальную энергию, первым результатом оказалось резкое снижение опасных действий. Дальше — больше. В течение небольшого времени у нас существенно улучшилось качество исполнения работ. А основной эффект заключался в том, что у каждой команды появилась чёткая ответственность за объёмы производства, качество, безопасность, на которые она могла реально повлиять.
Прежде чем уйти с работы, лидер мини–команды на своём информационном стенде заполнял исполнение сменных целей в формате «колоркодинга»: красный, жёлтый, зелёный. Для лидера имело большое значение, в какой зоне он находится — красной или зелёной. И для команды тоже. Это был их общий результат. Отсюда мобилизация на его достижение, развитие взаимопомощи и взаимоконтроля. Мы задали одному из лидеров мини–команды вопрос: «Как вы считаете, почему так кардинально изменилось отношение к работе в лучшую сторону?». Ответ был очень простой: «Сейчас мы очень чутко относимся друг к другу. Если кто–то травмируется или заболеет, мы будем выполнять дополнительную работу за временного молодого, которого нам дадут взамен. Нам это не нужно. Что касается качества — здесь тоже всё просто. Низкое качество приводит к невыполнению сменного задания, а для того, чтобы его наверстать, приходиться работать ещё больше. Мы, опять же, в этом не заинтересованы».
С запуском командной организации труда стало улучшаться качество, скорость исполнения операций, безопасность. Мини–команды естественным образом подошли к стандартизированной работе, основанной на практиках, минимизирующих потери. Мы их стали закреплять в стандартах действий и взаимодействий. Это уже были не те ненужные документы, написанные технологами из прошлого. Это были работающие стандарты, приводящие к эффективной работе. У них появились свои владельцы — мини–команды.
Снижение вариаций здорово тогда нам помогло в выстраивании сквозного планирования и контроля по всему материальному потоку, что стало приносить реальный экономический эффект. Со временем стало понятно, что именно командная организация труда создала необходимые условия для кардинального повышения операционной эффективности в целом. Эффективности на всех уровнях. Мини–команды сформировали надёжный фундамент для развития бизнеса на постоянной основе. Читать далее...
Все материалы раздела...
Сайт ssman.ru: люди сильные духом. Количество посещений=1580