Идеология порядка
публикация - 2021-09-01 / cоздание - 2021-09-01 - новое
Так чтобы до печёнок дошло: синхронное планирование - зачем оно нужно?
Ответ: для того, чтобы уверено исполнять план и перевыполнять цели бизнеса. Синхронное планирование – это одно из самых основных направлений по формированию «идеального потока». Пока мало кто понимает суть, со временем…понимание придет.
Четкое планирование: еще раз «зачем оно нужно»? Оно необходимо для того, чтобы «разогнать» производство, снизить расходники и запасы за счет… синхронизации работы объектов потока: вовремя подали сырье, вовремя произвели, вовремя отгрузили продукт. Тогда не будет ожиданий, перепроизводства и «заторов». Тогда будет «идеальный поток».
Чтобы точно спланировать производство важно иметь точную информацию: по заказам, нормам, оборудованию и т.п. Только так математически можно рассчитать синхронную работу объектов поток. В случае появления неплановых событий, которые, как правило, носят «случайный» характер, в процессе появляется потери. Можно, конечно, в модели расчета плана производства учесть «случайное» изменение параметров качества, оборудования, снабжения, сбыта… Кстати, так и происходит на практике, но это приводит к необходимости снижения планового «горячего часа» и ухудшения нормативных расходных коэффициентов, что при исполнении плана отдаляет нас от достижения максимальных показателей. Таким образом, мы узакониваем более низкую эффективность.
Так что же делать? Во-первых, надо снижать появление «случайных» событий путем стандартизации процессов. Понятно, что полностью от них не уйдем, но потерь станет меньше.
Работа со стандартизацией процессов является необходимым, но не достаточным условием. Ведущие компании признают, что у них уровень стандартизации достигает максимум 80%. То есть форс-мажоры будут всегда, и они всегда будут снижать эффективность работы производственного потока. Но нам никто не мешает заниматься минимизацией их негативного воздействия. Как? Организацией оперативного информирования всех цепочек потока о «случайном» событии и принятия корректирующих воздействий. В этом, случае между «случайными» событиями мы работаем по математически рассчитанному плану: максимально синхронно. При возникновении нового «случайного» события мы «перенастраиваем» систему с учетом минимизации потерь. Такой подход позволяет «разгонять» производство и снижать потери при форс-мажорах.
На практике известны два подхода по организации оперативного информирования всех цепочек о «случайном» событии и принятия корректирующего мероприятия:
организация «тянущей» системы: если нет подтвержденного заказа, не производим. Принцип вытягивания позволяет налету синхронизировать производство. Просто, надежно, но не всегда эффективно. Например, когда очень много номенклатур продукции и жесткий конкурентный рынок. Для того чтобы обеспечить в условиях жесткой конкуренции подтвержденный к исполнению заказ, потребуется делать большие склады под каждую номенклатуру. Дорого. А если еще и продукция «портится»?
организация «гибкого» производства: быстрая адаптация потока создания ценности к любым изменениям как со стороны потребителей, так и при нестандартных ситуациях внутри потока путем быстрого его перепланирования. Изменился портфель заказов - перепланировали весь поток. Не смогли вовремя привести сырье – перепланировали. Аварийно вышло оборудование из строя, либо изменилось резко качество – опять перепланировали. Удовлетворительно – раз в сутки. Хорошо – раз в смену. Отлично – за пять минут. Такой подход позволяет максимально быстро синхронизировать поток при любых внеплановых изменениях. У него нет недостатков «тянущей» системы.
На словах организовать быстрое перепланирование потока легко, на практике - только сильным намерением лидеров. Здесь необходима кардинальная ломка традиционной системы планирования. Она не заточена на оперативность. Очень много участников процесса планирования в разных отделах и на участках. Чтобы перепланировать производство надо пройти через большое количество административных барьеров, как по горизонтали, так и по вертикали. Их надо минимизировать.
P.S. Порой я специально «капаю на мозги»: «четкое планирование», «всеобщая синхронизация», централизация, стандартизация и автоматизация планирования, процессное управление, снижение уровней управления... Это важные понятия. Может быть, они засядут в вашей памяти и при определенном в стечении обстоятельств выплывут наружу, помогут понять суть и позволят вам сделать бизнес более эффективным.
Повышение надежности исполнения плановых заданий в потоке
«Какой толк от перепланирования, если сквозная надежность исполнения сменно-суточных заданий по каждому переделу потока составляет 30-40%? Если мы не повысим эту величину до 70-80%, то перепланированием мы просто закрепляем «бардак» в исполнении. Необходимо внедрять систему учета и контроля за надежностью исполнения сменно-суточных заданий. Через нее мы будем улучшать систему исполнения плановых заданий».
Простая организация учета и контроля не дает повышения исполнительской дисциплины. Да, она позволяет увидеть проблемы в логистике и воспроизводимости операций. Она позволяет «надавить» на линейный менеджмент, но управление с помощью одних лишь стимулов опять приведет к недостоверности.
Здесь важно вовлечь линейный персонал. Важно делегировать ответственность на уровень исполнителя. Исходя из мировой практики, самым эффективным механизмом реализации этой задачи, является внедрение командной/бригадной организации труда. Ну мы об этом не раз говорили ранее. Она позволяет повысить уровень взаимоконтроля и взаимовыручки внутри малых производственных ячеек. Повсеместно вдоль всего потока создания ценности.
Кроме того, придется поменять свое отношение к стандартам. Необходимо переходить на стандартизацию вплоть до элементарных действий и взаимодействий. Важно, чтобы рабочий понимал, как выполнить по операциям наиболее эффективно сменно-суточное задание. Для этого требуется внедрять стандартизированную работу. Стандарты действия. В случае же, если стандарт действия нарушается, то ответственность несет за это вся команда, тем самым реализуется принцип командной ответственности, а вслед за ней развивается взаимоконтроль и взаимовыручка. В этих условиях надежность исполнения сменно-суточных заданий повышается.
Начали мы с 30-40% надежности исполнения сменно суточных-заданий по каждому переделу. Создали специальное подразделение, задачей которого стало повышение надежности исполнения плана по каждому переделу. Разработали регламент совместного ежесуточного разбора причин отклонений от плановых значений. За его базис приняли цикл Деминга. Или по-другому, цикл PDCA. Он необходим для того, чтобы любое отклонение было использовано для совершенствования стандартов действий и нормативов. Раскачивались довольно долго. Месяц, два, три... Со временем персонал понял серьезность намерений, приступил к реализации этого регламента. Результаты не заставили себя ждать. 30-40-50-60%. – сквозная надежность исполнения сменно-суточных заданий. Цель 70-80. При должном упорстве и поддержке топ-менеджмента и эта задача окажется нам по плечам.
«Стимулирование тогда эффективно, когда оно приводит к раскрытию мотивации». Пришел момент, когда сквозное управление потоком создания ценности осознанно подхватил менеджмент дивизиона: «Мне недостаточно перепланировать поток пять раз в неделю. Мне нужно, чтобы вы перепланировали его и в субботу, и в воскресенье». Это был успех. Отношение менеджмента стало изменяться. Результат не заставил себя ждать. Технико-экономические показатели дивизиона начали повышаться. |