Идеология порядка
публикация - 2023-01-29 / cоздание - 2021-09-01
Аудит внедрения ПС как эффективный механизм стимулирования топов к развитию
Приведу пример. Начиная с апреля 2014, в нашей компании организован аудит развития операционной эффективности – производственной системы на предмет соответствия лучшим практикам, которые отражены в «стандарте ПС». Всего 7 дивизионов.
Аудит представляет собой обход всех производственных площадок, общение с людьми и обязательную обратную связь. В ходе предоставления обратной связи экспертами даются рекомендации по развитию ПС на ближайший квартал. Формат следующий.
Участники: Менеджмент дивизиона и эксперты по ПС.
До «аудита ПС» в дивизионе менеджмент делает самооценку внедрения компонентов «стандарта ПС». Их 49. Не начал - красное, в процессе – желтое, внедрил-зеленое. При «аудите ПС» эксперты делают свою оценку для того, чтобы менеджмент правильно понимал суть операционных улучшений. Такой подход больше работает как обучение, нежели прямое стимулирование. В процессе внедрения должны быть «и стимулы и мотивы». Иначе будет отторжение.
Цифровая оценка внедрения компонентов ПС не отражает многие тонкие моменты. Поэтому в дополнении обязательно дается устная обратная связь и некоторое ее описание.
Приведу выдержку такого описания в качестве примера.
1. Активная среда
- Развитие идет сверху вниз. От директора завода. Он зачинщик изменений. Это хорошо. Без сильного лидера развития не будет. Но также важно развивать инициативу снизу - путем делегирования развития на уровень линейного менеджмента, бригадиров, рабочих.
- Нет единого комплексного подхода к развитию производственной системы. Очень сильно разнятся цех №1 и цех №2. В цехе №1 выполнена масштабная модернизация. Туда были направлены все средства на развитие. Там хорошая культура производства, моральный климат, ТБ, вовлечение в развитие… А, вот в цехе №2 работы очень много. С точки зрения эффективного развития целесообразно акцентироваться на старом производстве, новое же при сильном лидере всегда подтянется.
- Вовлечение в развитие ПС есть, но локальное, проектное. Люди понимают элементы производственной системы фрагментарно, не комплексно. Есть примеры очень хорошей активности, например, начальник цеха №1, механик, слесарь цеха №1. Последний - просто пример для подражания. Искренняя вовлеченность в развитие.
- Слабая визуализация рабочих мест. Где-то есть, а где-то нет. Визуализация - важный элемент ПС. При правильной организации стимулирует к эффективной работе.
- Слабо развита система по инициативам - рацпредложениям, проектам А3, экспресс-улучшениям. Пытаются стимулировать инициативы денежным вознаграждением. 100 руб. Это не совсем правильно. Простой путь, но он не дает искреннего вовлечения. «Добро за деньги не купишь».
- Есть хороший стимул развиваться – высокий уровень конкуренции за квалифицированный персонал на рынке труда. Конкурируют с высокооплачиваемыми нефтяниками. Для того чтобы выжить, приходится быть активным. Как следствие, впечатляет достигнутый результат по повышению производительности труда. За десять лет более чем в четыре раза повысили этот показатель. Понятно, что здесь большая роль модернизации. Тем не менее, это правильное направление.
2. Мобильные стандарты
Стандартизация процессов на низком уровне. Общая технология описана в технологических инструкциях. Детальная технология в головах у рабочих и специалистов. Передача технологии осуществляется от наставника. Такой подход уязвим. Особенно в условиях высокой конкуренции на рынке труда. В отсутствии развитой стандартизации возрастает роль «уникумов». Подготовка таких профессионалов требует больших ресурсов, как по времени, так и по деньгам.
3. Идеальный поток
Производительность труда – за последние 10 лет выросла в четыре раза с 65 до 284 тонн на человека в год.
Производственные запасы – параметр не был визуализирован, и мы не смогли сделать какие-то выводы.
Загрузка оборудования – производство за 10 лет выросло с 82 до 226 тыс. тонн.
Вывод непрофильных функций – реализован частичный инсорсинг ремонтных служб.
Горизонтальная система управления – как таковой стратегии переориентирования на горизонтальную систему управления пока нет. До сих пор есть уровень заместителей.
Работа с потерями – существенно снижают трудопотери; за счет визуализации поузлового расхода электроэнергии и работе по узким местам (лампы, блочные котельные, градирни…) снизили расходный коэффициент с 294 до 118 кВТч/т, за счет переориентирования отгрузки с ж/д на автотранспорт (85%) существенно улучшили логистику.
Развитие коммуникации – слабо развита корпоративная сотовая связь и компьютеризация.
Четкое планирование – какие-то элементы автоматизированы, но комплексной системы планирования с учетом оптимизации, оперативной синхронизации нет.
Малая механизация – пока внятной стратегии нет.
Локальная автоматизация – в рамках модернизации, но следует также заниматься автоматизацией «малыми» шагами.
Развитие высокопроизводительного оборудования – выполнена масштабная модернизация цеха №1.
4. ОТиТБ
Чисто, особенно по цеху №1. Хорошие отремонтированные туалеты. Устанавливаются пульты как мера борьбы с шумом. Зонирование территории. Устанавливаются локальные аспирационные системы. Персонал, как правило, применяет СИЗ.
Замечания: отмечено слабое влияние службы ОТиТБ, цели по охране труда не интегрированы в общепроизводственные цели, визуализации по безопасности труда практически нет, отсутствует визуализация вопросов улучшения условий труда, существует системная проблема по безопасности труда в зоне вращающихся и движущихся механизмов, нет системной работы по оснащению медицинских аптечек.
5. Лучшие практики
- визуализация показателей эффективности стана в цехе №2 за длительный период времен – она реализована в рамках концепции «идеальный стан»;
- детальная визуализация работы с простоями – эта система в цехе №1 работает, она стимулирует персонал к постоянному отслеживанию работы оборудования, поиску причин и их устранения;
- карта системы смазки;
- поузловой учет расхода электроэнергии направлен на снижение расходного коэффициента;
- КВН направлен на формирование здоровой, активной и лояльной производственной среды.
Рекомендации на квартал
- Переподчинить службу по ОТиТБ Управляющему директору. Это позволит повысить прозрачность опасных действий и ситуацию в целом.
- Разработать презентацию лидера по развитию ПС, довести до коллектива.
- Отправить на ВПП группу из старших мастеров и бригадиров для комплексного обучения в Академии ПС.
- Визуализировать обходы УД, динамику улучшений, запасы.
- Начать совместную разработку КПВО на опытном участке – 30 штук.
- «Разгрести» второй цех, привести территорию и оборудование в соответствие с принципами 5С.
- Исключить уровень управления «заместители».
- Расширить корпоративную сотовую связь, дополнительно оснастить персонал - 50 сотовых телефонов плюс 6 компьютеров на рабочие места.
Общее мнение: аудиторам понравился настрой руководителей на развитие, есть хорошие результаты и практики, задача – вовлечь в развитие больше людей, охватить все участки и подойти системно к развитию ПС.
Для стимулирования необходимо делать такие аудиты развития операционной деятельности по дивизионам раз в квартал, обязательно ставить результирующую оценку, лучше в формате «светофор», и визуализировать ее в сравнении с другими. Обязательно должно быть фото лидера. Обязательно визуализация должна быть публичной. Для них это оценка их компетенций. Сильный стимул. Но здесь палку перегибать нельзя. Да, позиция аудитов должна быть принципиальной, но она должна также учитывать исходное состояние. Аудиторы должны поощрять больше динамику развития, нежели чем статику. В этом случае директора подразделений начинают придавать особое значение развитию операционной деятельности.
Принципиальный и в то же время гибкий аудит ПС позволяет активировать мотивацию директоров дивизионов и заводов: у них появляется возможность показать свои результаты. Показать «вышестоящим», что он способен на серьезные бизнес трансформации. |