У БраЗа тогда был выбор – либо внедряем производственную систему по лекалам TPS – производственной системы Тойота, либо ищем другой лучший мировой опыт и используем его для трансформации своей производственной бизнес-системы. На выбор повлиял не очень удачный опыт внедрения методологии TPS на Красноярском алюминиевом заводе, который очень похож на БрАЗ. По результатам где-то даже пролетело сомнение у основного акционера РУСАЛ - о возможности внедрения TPS на алюминиевых предприятиях. Честно говоря, мы воспользовались этим сомнением, и начали искать лучший мировой опыт по развитию операционной эффективности, и желательно, чтобы он имел отношение к алюминиевой промышленности. И мы его нашли… нашли у наших конкурентов.
То, что продавала Тойота, относилось в большей степени к повсеместному развитию рабочих мест. Относилось к lean – бережливому производству. Тогда мы уже понимали, что lean без комплексного развития бизнес-процессов управления потоком создания ценности для клиента, без бизнес-системы, имел крайне ограниченный эффект. Какой толк, если какой-то рабочий улучшил свою деятельность, но она не отражается в управлении потоком создания ценности? Никакого. Помимо lean нам нужна была методология эффективной бизнес-системы. Мы искали лучший мировой опыт по производственным бизнес-системам. Чтобы и lean, и бизнес-система. И мы нашли его на «Элкем Листа».
Норвежский алюминиевый завод «Элкем Листа» достиг лучших результатов в мире среди производителей по технологии Содерберг, которая превалирует на российских предприятиях. Это старая технология производства алюминия. От нее многие компании отказываются и переходят на новую технологию производства алюминия с обожженными анодами, у которой лучшие технико-экономические и экологические показатели. Вроде бы технология Содерберг ей не конкурент. Но «Элкем Листа» смогла сделать «невозможное возможным». Она смогла улучшить производство на старой технологии и сделать его конкурентным с новыми технологиями. Более того, что представляется нереальным, она достигла значительного о повышения производительности труда - 330 тонн/чел в год, что в четыре раза тогда было лучше, чем у нас. Им удалось это сделать за счет внедрения эффективной производственной бизнес-системы EBS – «элкем бизнес-систем», в состав которой также входили мероприятия по механизации и цифровизации производства. Это вызывает уважение к ним. Попробуйте на тяжелой, опасной, вредной технологии внедрить современную производственную бизнес-систему, которая соответствует лучшим мировым практикам.
У нас в стране по технологии Содерберг работает порядка 70% мощностей. Отсюда интерес к Элкем Листа у РУСАЛ, так как модернизация действующих заводов на новую технологию экономически невыгодно. Соответственно, вопрос: «что можно сделать для того, чтобы старая технология смогла конкурировать с новой?», всегда был актуальным. В результате в 2007 году в качестве одной из мер развития производства по технологии Содерберг стал договор с «Элкем Листа». Пилотным заводом был выбран БрАЗ, Братский алюминиевый завод. В течение трех лет непосредственно менеджмент и специалисты «Элкем Листа» осуществляли «ненавязчивое» консультирование работников БрАЗа. Опыт передачи знаний и навыков для нас был поистине уникальный. Наши консультанты были не «из кабинетов». Это были реальные производственники, которым удалось внедрить инновационные методы по повышению операционной эффективности. А это дорогого стоит. Как правило, собственники покупают дорогих «именитых» консультантов для улучшения бизнеса, которые имеют представление о лучших мировых практиках, но не имеют реального опыта их внедрения. В результате, очень часто, это приводит к потере денег и дорого времени. Что касается работы с «Элкем Листа», нам повезло: у них были лучшие практики и они имели реальный опыт их внедрения.
В 2007 году я был директором по технологии БраЗа. Мне предложили возглавить проект по Элкем Листа и я, не без основательных раздумий, согласился. Дело в том, что до этого момента мы не стояли на месте. На БраЗе к тому времени сложилась очень сильная команда управленцев во главе с управляющим директором Сергеем Филипповым, и мы активно развивали свою производственную систему. Да, по своему разумению, но не без результатов. Возможно поэтому, когда топ-менеджмент РУСАЛа решал кому отдать проект по Элкем Листа, они выбрали нас.
Когда стал директором проекта «Элкем Листа» для меня стоимость контракта стала полной неожиданностью. Я не мог понять, как можно платить более 20 млн.$ за «обычный» коучинг и «простые» консультации по повышению операционной эффективности! С тех пор прошло довольно много времени. Теперь я понимаю, что РУСАЛ со сторицей окупил свои вложения в этот проект. Многие практики, которые отрабатывались на БраЗе были тиражированы на другие алюминиевые заводы компании. А если основательно разобраться с теми материалами, которые нам передал Элкем Листа, то, по сути, это была технология эффективной трансформации бизнес-систем, в том числе и под будущую цифровизацию бизнеса.
Взаимодействие с Эклем Листа было налажено очень плотно: директора заводов, менеджмент, рабочие. Они приезжали к нам и активно помогали двигаться вперед в части переосмысления своей деятельности. И нам удалось организовать несколько массовых и длительных стажировок в Норвегию довольно-таки больших групп рабочих, специалистов и менеджеров непосредственно на «Элкем Листа». Тем самым мы достигли полного погружения, что помогло нам в достижении у себя довольно приличных результатов.
Об успехах БрАЗа можно много узнать из интернета, или книги «Сломай стереотип», хотя что-то будет рассказано по ходу этой работы. Нам действительно удалось сделать рывок вперед. Мы достигли, на мой взгляд, хороших результатов по производственной деятельности практически без дополнительных инвестиционных затрат.
Но сейчас не про БрАЗе, а про производственную бизнес-систему Элкем Листа. Я хочу попытаться сделать небольшой обзор, остановиться на основных направлениях, которые позволили им достичь очень достойных результатов.
В конце прошлого столетия завод «Элкем Листа» получил предупреждение от правительства, что, если они не смогут достичь предельно-допустимых норм по выбросам, а в Норвегии они очень жесткие, завод закроют к 2020 году.
У менеджмента завода было три варианта: продолжать работать, ничего не предпринимая, и отключить завод в 2020 году; модернизировать на новую технологию; сделать локальную модернизацию систем газоочистки за счет повышения операционной эффективности. Они приняли самый тяжелый вариант и приступили к полной перестройке своей производственной бизнес-системы.
EBS – это краткое название бизнес-системы Элкем Листа. За исходную базу они взяли опыт TPS – Тойота продакшн систем и американской компании ALCOA плюс собственные наработки. Сделали акцент на развитие потока создания ценности, трансформацию процессов управления и исполнения, трансформацию культуры исполнения.
Основной посыл, который они для себя обозначили: необходимо выстроить работу человека в потоке создания ценности для клиента с минимумом потерь – без ожиданий, без избыточных запасов, без брака и дефектов… Это позволит повысить эффективность труда, разогнать производство, снизить затраты и повысить качество… высвободить деньги для модернизации систем газоочистки. И в конечном счете продлить работу своего завода.
Они начали с культуры производства. Начали внедрять повсеместно стандартизированную работу и улучшать взаимодействие работников завода в потоке создания ценности.
Все начинается с порядка на рабочем месте.
«Порядок в голове, порядок на рабочем месте».
5S – это культурный аспект. Его необходимо непоколебимо прививать персоналу, который на начальном этапе не хочет работать по 5S. Ему это не интересно. Это и есть первый вызов для менеджмента. Сумеет ли он преломить ситуацию в свою пользу. Надо на собственном примере приучать персонал к порядку: сначала в туалетах, потом в пристройках, на рабочих местах, на оборудовании, в технологии, в логистике… тем самым трансформируется культуру производства.
Понятно, что без вовлечения персонала в развитие реализовать задуманное не представилось возможным. Они сделали ставку на развитие малого лидерства и командной организации работ непосредственно в местах создания ценности.
Лидерство должно быть повсеместным. Лидер завода – это локомотив развития завода, повсеместное малое лидерство – это стабильность в развитии на конкретных рабочих местах.
Один в поле не воин. Организация труда должна быть выстроена по командному принципу: лидер, группа 3-5 человек, персональная и командная ответственность, спрос за результат…В этом случае кардинально развивается в работниках хозяйское отношение к своему заводу и работе.
В ходе своей эволюции они поняли, что эффективное взаимодействие работников в потоке создания ценности для клиента возможно организовать только путем трансформации структуры управления бизнесом - с вертикальной многоуровневой на горизонтальную плоскую систему управления. А это требует:
- изменение организационной структуры путем минимизации уровней управления;
- переход от взаимодействия «начальник-подчиненный» к взаимодействию «клиент-поставщик»;
- изменения роли начальника – это не руководитель, а помощник.
Снижение уровней управления потребовало внедрить:
- командную организацию работ для делегирования части ответственности на уровень исполнения;
- сквозное управление по основным процессам в потоке создания ценности;
- стандартизированную работу для снижения вариаций и закрепления лучших практик.
Сквозное процессное управление — это управление вдоль материального потока создания ценности для клиента со специализацией по логистике, оборудованию, технологии, персоналу… Оно позволяет снизить межфункциональные барьеры и кардинальным образом повысить скорость решения проблем. Позволяет уйти от локально-блочного управления к сквозному и тем самым реализовать клиентоцентричную деятельность бизнеса на протяжении всего потока создания ценности.
Например, по технологии они внедрили инженеров процесса, суть работы которых заключалась в постоянном мониторинге и анализе причин отклонений по качеству в рамках всего материального потока. Когда причина проблемы найдена, инженер процесса занимался стандартизацией действий, совместно с рабочими, с целью, чтобы она не повторилась вновь. Так они реализовали принцип постоянного совершенствования базовой технологии. Или на языке производственных систем был внедрен цикл Деминга, PDCA, SDCA.
Что касается стандартизации. Реорганизация системы управления, выстраивание эффективного производственного потока невозможна без повсеместной стандартизации действий и взаимодействий. А люди не любят работать по стандартам. Они не хотят быть роботами. Тем не менее, другого выхода нет. Для снижения вариаций и закрепления лучших практик необходима стандартизация действий. Другое дело, что стандарты не должны быть догмой. Важно организовать их постоянное совершенствование, что они и сделали, применив принципы «процессного управления» при отработке отклонении в потоке создания ценности: отклонение – улучшение – стандарт. Применительно ко всем процессам.
Развитие эффективного взаимодействия для построения «идеального производственного потока» на Элкем Листа базируется исходя из «четырех правил на практике»:
1 правило: каждый человек знает - ЧТО, ГДЕ, СКОЛЬКО, КОГДА и КАК он должен делать.
Действия оператора должны быть стандартизированы.
Если действия приводят к потерям, стандарты должны совершенствоваться.
Если человек не знает стандарт, его надо обучать.
Если обученный человек не выполняет стандарт, с ним надо прощаться.
2 правило: взаимодействие в потоке осуществляются по принципу «клиент-поставщик».
Здесь должны быть четкие, понятные и простые правила взаимодействия между клиентом и поставщиком в потоке создания ценности.
Если есть недопонимание, оно должно быть тщательно изучено, с определением вариантов решения и стандартизацией лучших практик.
Акцент поставщика направлен на удовлетворение запроса клиента.
В свою очередь клиент также должен выполнять оговоренные условия работы с поставщиком.
Здесь важно понимать, что есть внешние клиенты и поставщики, и есть внутренние – в рамках потока.
3 правило: производство в потоке.
Идеальный поток — это производство без потерь: без ожиданий, без брака и дефектов, без начальников, без избыточных запасов…
Каждый человек в потоке должен четко выполнять сменно-суточное задание.
Сменно-суточное задание оперативно актуализируется при возникновении внеплановых событий.
База для выполнения сменно-суточных заданий – стандартизированная работа.
4 правило: совершенствуй первые три правила
При возникновении потерь, неэффективного взаимодействия, разбалансировки производства должны совершенствоваться стандарты действий, взаимодействий, расчетов…
В совершенствование стандартов должны быть вовлечены все участники процесса. Не только выделенные инженера процессов, но и менеджмент, и рабочие.
В результате мы приходим к идеальному потоку. К работе производства без потерь. Четкое сбалансированное производство. На уровне внутренней и внешней логистики. На любое внеплановое изменение система оперативно реагирует, тем самым снижая вероятные потери в настоящем и будущем.
До сих пор мы рассматривали в основном техническую сторону повышения операционной эффективности на Элкем Листа. Но если посмотреть шире, то в целом преобразования охватывают практически все сферы жизнедеятельности завода: организационная структура, оборудование, логистика, технология, модернизация, экология… мотивация персонала.
По-другому, быть и не может. Часто у нас в России менеджмент пытается делить: это производственная система, это операционный менеджмент, это инвестиционная деятельность… Пока не понимают, что все это и есть организация труда. Все взаимосвязано.
На «Элкем Листа» очень сильно развита система вовлечения персонала в улучшения посредством такого инструмента как «проект А3». Если у команды работников есть идея и решение - как снизить потери, она берет один листок и по определенным правилам оформляет его: бизнес-случай, лидер проекта, команда проекта, финансирование проекта, текущая ситуация, целевая ситуация, мероприятия по переходу к целевой ситуации. Далее команда идет к менеджменту завода и защищает проект, тем самым принимая на себя обязательства по развитию. Помимо этого, она вовлекает и руководство, которое при необходимости помогает команде проекта.
По сути, «проект А3» — это возможность для работников решить свои проблемы. А проблемы — это потери.
Организация вовлечения персонала в развитие не такой простой процесс. Здесь простым положением о мотивации проблему не решишь. Вовлечение охватывает не только стимулирующие меры, но и развитие внутренней мотивации. А это сфера психики человека. Важно понимать индивидуальную мотивацию человека и постоянно работать над её активацией.
На Элкем Листа мотивация персонала тема №1. Без вовлечения людей повышения операционной эффектности не достичь. Поэтому активно развивается лидерство, командная работа, помощь в решении проблем… Это целая наука.
В заключении хочу остановиться на этапах внедрения. Везде должна прослеживаться система. Даже если вы не знаете, с чего начинать, сделайте первый шаг. За ним вы увидите второй, третий… Вы увидите логику развития. Так формируется системное развитие. Так складывается картинка.
Определитесь с главной идеей развития для того, чтобы вовлечь весь персонал. Поймите главную задачу и основные бизнес-цели развития. Определитесь с концепцией и основными направлениями. Обсудите со всем коллективом. Когда они будут знать ваши намерения, конечно, если они признают вас лидером, то они активно включаться в процесс развития.
«Элкем Листа» по ходу трансформации производственной бизнес-системы проделала действительно колоссальную работу: вывели все непрофильные функции в аутсорсинг, снизили уровни управления до двух, повсеместно внедрили автономные миникоманды, которые работают по актуальным сменным задания, позволяющим синхронизировать их деятельности в интересах клиента, внедрили сквозное управление потоком создания ценности по ключевым процессам, выстроили работу человека в поток, стандартизировали и специализировали труд, повсеместно внедрили механизацию и цифровизацию упорядоченного труда. Все это позволило им кардинально улучшить экономику завода и направить часть прибыли на развитие систем газоочистки. Решая проблему своей выживаемости, они достигли лучших мировых производственных показателей, одной из лучших производственных бизнес-систем.
Когда пытаешься рассказать о каком-то действительно большом деле, не получается показать все его стороны, тем более в рамках одной статьи. Мы активно взаимодействовали с «Элкем Листа» с 2007 по 2010 год, хотя предварительные работы начали еще в 2005 году. Многое что поняли. Многое, что взяли себе на вооружение. Но до сих пор, а после окончания проекта прошло уже немало лет, я постигаю тонкости, которые они нам дали. До сих пор я приоткрываю для себя все новые и новые грани в части повышения операционной эффективности. У меня была мысль попытаться детально описать этот опыт комплексно, но оглядываясь назад, прогоняя через сознание гигабайты информации о нашей деятельности, которые скопились на моем винчестере, я понял, что это не имеет смысл. На самом деле, то, что они и мы делали – это здравый смысл и сильное намерение. Если менеджмент имеет сильное намерение и дружит с головой, то его деятельность несомненно будет преобразовываться в конкретные шаги, методы и инструменты... которые несомненно будут приводить к технико-экономической эффективности своего бизнеса. |