«Ну, вот объясни ты мне, непонятливому, зачем нужно перепланировать производство каждый день?» Часто слышу такой вопрос — и не только от управленцев, но и от планировщиков, которые, казалось бы, должны понимать это, как «Отче наш». Не удивляюсь. Сам такой был. Терпеливо отвечаю. Иногда даже не раз и не два. Стараюсь привести доводы и объяснить суть.
Было время, когда для меня самого это было неочевидно. Хотя близко знаком и с математикой, и с логикой, и с обработкой данных. Даже степень имею. Но когда мне лет 15 назад авторитетные зарубежные консультанты порекомендовали трансформировать систему управления потоком создания ценности таким образом, чтобы повысить скорость реакции на внешние и внутренние изменения, я им задал тот же вопрос — зачем? На тот момент частота сквозного планирования продаж, снабжения, производства была 1 раз в месяц, консультанты же настаивали на 1 раз в сутки, а лучше — 1 раз в смену. В то время не мог понять — в чём экономические эффекты, но всё изменилось, когда мне под личную ответственность отдали планирование всего завода: «молодой, активный — греби…».
Тогда решил подойти к проблеме качества планирования со всей ответственностью и серьёзностью. Вовлёк старожилов — опытных технологов, чтобы они актуализировали нормы производства: циклы, расходные коэффициенты. Их сложно было обмануть, соответственно, у меня со временем появились реальные нормативы. Относительно них мы сделали расчёты плановых заданий, с которыми я пошёл к производственному директору: «Смотри, если мы будем соблюдать эти нормативы, сможем сделать 1000 единиц в месяц».
Тот, в свою очередь, посмотрел на мои расчёты и спокойно ответил: «Я уже более 20 лет работаю в производстве, и мы ни один даже самый лучший месяц не изготавливали более 600 единиц. Я бы и рад, но где–то твоя «математика» ошибается».
Я начал искать «ошибку», и через этот поиск пришел к пониманию — зачем необходимо перепланировать / переактуализировать поток создания ценности как можно чаще: всё дело в вариативности исполнения той или иной операции.
Оказывается, когда человек выполняет какую–то операцию, он делает её в таком–то временном диапазоне. Возьмите секундомер и замерьте длительность выполнения операции каким–либо рабочим раз 30—50. Например, у вас получится, что в среднем он выполняет операцию за 60 мин. Но может и за 40, может и за 80. Какое значение вы возьмете для планирования графиков производства? 40, 60 или 80 мин?
Молодой и амбициозный, каким в своё время был и я, наверное, возьмёт лучший норматив — 40 мин. Уравновешенный специалист возьмёт средний результат — 60 мин. А вот умудрённый жизнью скажет, что надо брать 80 мин. То есть, самое «худшее» значение. И аргументирует это тем, что иначе производственный поток в какие–то периоды времени будет уходить в простой. А это очень большие потери. И в его логике есть «непрошибаемый» резон: для того, чтобы поток не остановился, надо брать самое «худшее» значение.
Но на практике оказалось, что никто из них не прав. Практика показала, что надо брать в 1,5—2 раза хуже, чем самое худшее значение. Дело в том, что до сих пор мы рассматривали работу одного человека, а в потоке создания ценности во взаимосвязи работают множество людей, у которых своя вариативность. Свой диапазон выполнения операций. И для того, чтобы поток создания ценности в какой–то момент времени не остановился, мы вынуждены брать «худшее из худших значений», что на практике приводит к формированию больших запасов: в сырье и материалах, в трудоресурсах, в оборудовании… Для того, чтобы поток не остановился, мы вынуждены создавать запасы. Вдумайтесь в это: набирать избыточных работников, создавать избыточные запасы в сырье и материалах, устанавливать избыточное оборудование. Всё это приводит к существенному удорожанию производства и, как следствие, к потере конкурентоспособности.
«Но и есть другой путь,» — утверждали мои консультанты. Для того, чтобы минимизировать эти запасы, нужно научиться перепланировать поток как можно чаще с учётом фактически достигнутой ситуации. Раз мы вынуждены методологически на этапе формирования нормативов отражать «самые худшие из худших значений», значит на практике мы всегда по факту будем отрабатывать «лучше». Например, взять верхний пример, а за норматив для планирования принять «в 1,5 раза хуже, чем самое худшее значение» — 1,5х80 =120 мин, но по факту рабочий может отработать и за 40, 50, 60, 70 минут… Если никак не реагировать на это, то он уходит в простой, а вот если перепланировать поток — ведь такая ситуация возникает на всех рабочих местах, мы оперативно «переупаковываем» работу людей и оборудования с учётом фактического «лучшего» исполнения и тем самым кардинально снижаем потери.
И это относится на только к выполнению операций рабочими.
• Чем быстрее мы отреагируем/перепланируем изменение в заказах клиента, тем меньше потребуется запасов сырья и материалов, меньше потребуется человеческого труда и работы оборудования.
• Чем чаще мы перепланируем работу разработчиков продукции, тем меньше время разработки или адаптации продуктов и технологии их производства, меньше стоимость этих работ.
• Чем быстрее мы откликаемся на запросы клиента и отрабатываем их, тем больше вероятность вовлечения лидов в заключение контрактов и больше корзина заказов...
Чем выше скорость реакции бизнеса на изменения, тем больше эффективность и прибыльность компании!
Так, постепенно, в моей голове сложилась логика достижения экономических эффектов путём повышения скорости реакции на изменения, а с ней стали уходить и сомнения. Они стали замещаться уверенностью в правоте таких действий. И где бы дальше я не работал, всегда настойчиво стараюсь убедить внутренних руководителей бизнеса, что нужно повышать частоту перепланирования потока — скорость реакции бизнеса на изменения. И если среди них удаётся найти искренне заинтересованных и готовых действовать лидеров, то начинает запускаться процесс преобразований. Можно, конечно, ничего не делать. Это тоже позиция. А можно несмотря ни на что привносить в свою жизнь новые смыслы и делать действительно что–то стоящее. |