Постепенно стало приходить понимание «что нужно делать». И это «что» подразумевало серьезную перестройку в организации труда. Поэтому, чтобы снизить риски, начали пробовать применять полученные знания не на всем бизнесе, а на пилотных участках.
На практике, на эти участки работали все. На них были брошены все ресурсы. Их буквально «вылизывали». Наводили порядок. Старое оборудование модернизировали. Рабочим за лояльность делали доплаты. Менеджеры тратили колоссальное количество времени на управление, вовлечение, контроллинг. Понятно, что через какое-то время этот участок действительно становился образцово-показательным и по «внешним» показателям мало чем уступал лучшим зарубежным аналогам.
Естественным последующим желанием акционеров стало тиражирование результатов пилотно-образцового участка на весь бизнес. Вот тут-то и обозначилась проблема. Оказывается, тех ресурсов, которые были выделены на формирование пилотного участка на всех не хватает. Нужны были действительно бережливые технологии по повышению операционной эффективности. Кроме того, пришло понимание того, что в рамках одного участка эффективного производства построить невозможно, так как он работает во взаимосвязи с другими объектами в потоке создания ценности. Необходимо было расширять зону приложения бережливых технологий до всего производства. |