Как правило, крупные российские компании проходят эволюционный период созревания от пилотно-образцовых участков к комплексному развитию бизнес-системы в течение 10-15лет. Концерн Калашников прошел этот путь практически в два раза быстрее.
На текущий момент на базовой площадке концерна реализуется комплексная стратегия развития производственной бизнес-системы. Более того, она является концептуальной: не «размазанной» по множеству методов и инструментов повышения эффективности, а акцентированной на четкое достижение устойчивых финансовых результатов.
Высокая скорость созревания Концерна Калашников до комплексного развития производственной бизнес-системы была обусловлена рядом предпосылок.
Генеральный директор ГК Калашников Дмитрий Тарасов: «У нас было несколько предпосылок для начала внедрения производственной бизнес-системы. Во-первых, не всегда конкурентоспособная цена. Второе – это запустение производства. Очень долго концерн находился в стагнации. Причём не было развития не столько с точки зрения инвестиций, сколько с точки зрения процессов. Когда я только пришел на предприятие, первое впечатление – патриотизм сотрудников. Они ради госзаказа были готовы биться, бороться и совершать подвиги. Вместе с тем, создавалось тягостное впечатление, что их инициативы никогда не поддерживали, даже если что-то и предлагалось – все уходило в песок. Когда мы с командой сели, посчитали наши ресурсы, стало очевидно - либо мы начинаем поднимать эффективность производства, либо просто умираем. Поэтому у нас не было выбора - запускать изменения или не запускать. Был вопрос - как запускать.
На одном из первых выступлений перед рабочими ко мне подошла женщина и сказала:
-Вы уже пятый директор за последние два с половиной года, классно рассказываете. Однако мы это уже не раз слышали, но ничего не меняется.
Я спрашиваю:
- А что надо? Вот что первое надо?
- Вы знаете…… Можете сделать здесь, недалеко от сборки, туалет? А то мы каждый раз по 300 метров ходим через охрану.
И мы очень быстро, за 2-3 месяца, сделали там туалет. Казалось бы – мелочь. Но для людей это был знак: ага, у нас что-то меняется. Сотрудники начинает видеть, что делаются какие-то шаги. Я всегда говорю, что если на заборе написать: «Я за то, чтобы у нас не было брака» и выпустить соответствующий приказ – ничего не произойдёт. А изменения, пусть даже небольшие, - это конкретные истории. Такие, как с этой женщиной. Она у нас на площадке до сих пор работает и коллектив в цеху помнит эту историю.
Если начать сходу агитировать за какие-то большие изменения - не работает. Другое дело, когда говоришь: «Давайте вместе подумаем, что мы конкретное можем сделать». Во-первых, человек вовлекается в процесс изменений, во-вторых он действительно становится их частью.
Приходилось принимать много тяжелых решений. Ряд людей пришлось убрать, тех, кто не готов был меняться. Некоторые тяжело переламывали себя. Но были и те, кто сам сходу начал генерировать идеи. Это самое приятное.
Чтобы запустить процесс изменений, мы выбрали несколько пилотных участков. До сих пор помню выбор первого пилота в 2015 году. Это происходило примерно так: собиралась команда, человек 7-8, «десантировалась» на участок и начинала с разных сторон анализировать проблемы, с которыми там сталкивались. Мы преследовали три основные цели - увеличить производительность, снизить брак и незавершёнку. Было очень много интересных открытий, эмоций, споров. Некоторые начальники участков воспринимали в штыки – «да мы и так все знаем». Очень сложно было открыть им глаза на то, что действительно происходит. Все видят проблему, но никто не хотел остановиться и подумать, почему это произошло? Может быть, что-то сделаем по-другому? Сильно мешало то, что у людей отбили инициативу высказываться, предлагать. Мне многие говорили, что вы первый директор, который не просто поставил задачу, а спросил - как вы ее будете решать? Когда у сотрудника нет понимания, как ему выполнить задачу, получается брак, производительность не растет.
За каждым наших проектом, за каждой из пятисот бригад стояли и стоят люди, которые в один прекрасный момент поверили в нас, в себя, в компанию. Они подхватили процесс изменений, добавили частичку себя и тогда только система заработала. Сначала мы чуть ли не сражались, пытаясь убедить сотрудников, что изменения нужны. Сейчас же можно подойти к разным людям, на любом участке и спросить. А что такое кайдзен? А что такое «Синхронный поток»? Что такое «Команда команд»? И ты получишь ответ. Это стало нашей реальностью, за которую люди борются, вкладывают в нее силы. Было очень важно перейти Рубикон, когда система начала воспроизводить сама себя»
Собственно говоря, в этой книге мы постарались рассказать наш опыт освоения технологии повышения операционной эффективности на площадке Концерна «Калашников», который потом распространился на всю Группу Компаний. |