Так вот, они сканировали зарубежный бизнес на предмет лучших практик в части развитии операционной деятельности дабы привлечь их представителей в качестве консультантов, что оказалось очень непросто. Технологию комплексного развития операционной эффективности бизнеса никто не продавал, а если и продавал, то за очень большие деньги.
Японцы продавали только «производственную систему», направленную на повсеместное, но по большей части локальное снижение потерь. Они были не заинтересованы продавать технологию развития «бизнес-системы в целом». Их можно было понять: не хотели плодить конкурентов. Ведь основные эффекты не в локальном снижении потерь, пусть и в повсеместном. Основные эффекты достигаются умением использовать достигнутые улучшения в целостном функционировании потока создания ценности, что становится возможным при комплексном развитии бизнес процессов управления и исполнения.
Понятно, что передовым частным российским компаниям просто «производственной системы» было мало. Им нужна была технология организации эффективной «бизнес-системы». Они не сдавались и продолжали искать. В конце концов находили соответствующих «продавцов». Как правило, это были американцы и европейцы, которые в отличии от японцев, оказались более прагматичными: они соглашались обучать своим технологиям комплексного развития бизнеса, но за очень большие деньги. К примеру, стоимость такой технологии для одного завода составляла десятки миллионов долларов. Тем не менее часть российских компаний осознанно пошла на такие расходы. При хорошей внутренней готовности к активным преобразованиям как у акционеров, так и у топ-менеджеров, им удавалось в относительно короткие сроки сделать, казалось бы, невозможное – трансформировать свой бизнес, сделать его конкурентоспособным на мировых рынках, добиться серьезных финансовых результатов.
Здесь внутренняя готовность компаний к изменениям играет очень большую роль. Без сильного внутреннего лидерства и серьезной поддержки со стороны собственников, такие проекты невозможно было реализовать на практике. Компетентные зарубежные консультанты – это здорово, но без непоколебимой воли внутренних лидеров сделать бизнес лучше не получится.
«Не слишком ли дорого мы платим за коучинг нашим зарубежным коллегам?». Такой вопрос довольно часто задавали заводские топ-менеджеры, когда начинали осуществлять бизнес трансформацию в соответствии с требованиями авторитетных зарубежных консультантов. Но проходило время. Результаты, которые были достигнуты, многократно окупали первоначальные вложения. Более того, многие практики, которые были внедрены на пилотных заводах, тиражировались в рамках всей компании, что позволяло получать еще большие финансовые результаты.
По сути, они тогда нам продавали технологию эффективной бизнес-трансформации. Они помогали нам упорядочивать наши бизнес-процессы: cделать их более прозрачными, стабильными и динамичными, что позволило достичь очень серьезных экономических результатов и… создать устойчивый базис для последующей цифровизации. Последнее стало действительно хорошим бонусом. Дело в том, что без упорядоченных бизнес-процессов внедрение цифровых технологий приводило к отрицательным результатам. Дело даже не в том, что без фазы «упорядочивания бизнес-процессов» при цифровизации вхолостую тратятся время и довольно большие деньги. Автоматизация неупорядоченные процессов приводит к обратному эффекту, приводит к «цементированию» неэффективного управления. Поэтому сначала бизнес – трансформация, направленная на упорядочивание бизнес-процессов, а уж потом их автоматизация. В этом случае можно говорить про эффективную цифровую трансформацию бизнеса.
Вдумайтесь в это. Покупая технологию эффективных бизнес-систем, передовые российские компании решали, как среднесрочные проблемы, так и долгосрочные. Многие тогда этого не осознавали. Сейчас же начинают понимать, что первоначально затраченные довольно большие деньги на консалтинг от наших зарубежных коллег, позволили нащупать действительно «золотую жилу»: они стали владельцами уникальных знаний, которое открывают двери в будущее. |