Миссия – формирование автономных производств, которые обеспечивают народонаселение доступными и качественными продуктами и услугами. По сути дела, это постановка задачи, эффективная реализация которой возможна с помощью единой концептуальной стратегии развития. Не набором плохо согласованных между собой общепризнанных методов и инструментов по развитию операционной эффективности. А единой стратегией, в которой отражены концептуальные направления достижения устойчивого результата с учетом текущего состояния развития бизнеса.
Если обобщить мировые тенденции, то концептуальными направлениями развития операционной эффективности – повторим их еще раз, так как это очень важно - являются:
• Консолидация профильных производств – формирование непрерывных потоков создания ценности.
Укрупнение более мелких предприятий в крупные холдинги создает хорошие возможности для углубления разделения труда, которая по сути является центровой темой в части снижения издержек, повышения качества управления и продукции, повышения конкурентоспособности. Чем больше холдинг, тем больше возможностей по углублению разделения труда: специализация в рамках основного производства, инсорсинг/аутсорсинг непрофильных функций, максимальная загрузка персонала и оборудования, формирование непрерывных специализированных потоков создания ценности. Если у собственников есть возможность расширять свой бизнес, то нужно заниматься этим. Консолидация бизнеса в большей степени вопрос наличия у собственников наличия политического и финансового ресурса. Конечно же здесь немаловажна и внутренняя оптимизация процессов создания ценности, но в условиях мелкого и крупного бизнеса она совершенно имеет разный потенциал операционного развития. Больший потенциал развития всегда за крупным бизнесом.
• Реинжиниринг системы управления бизнесом – переход от вертикальной к горизонтальной модели управления бизнесом
О теме эффективного реинжиниринга бизнес-процессов мы основательно поговорим основательно по ходу этой книги. Тема центровая. Решает задачу «внутренней» оптимизации процессов создания ценности. Она отвечает на вопрос: как наиболее эффективно использовать действующие мощности и ресурсы.
• Всеобщее вовлечение персонала в снижение потерь – выстраивание работы человека в поток
Основной источник потерь в потоке – это люди, которые его обслуживают. Мы деньги платим только людям. Не оборудованию, не сырью и материалам, не электроэнергии… – только людям, которые их разрабатывают, добывают, производят, продают… Чем эффективнее выстроена работа человека в потоке создания ценности, тем ниже издержки, тем выше конкурентоспособность. В идеале, прежде чем начинать вкладывать деньги в механизацию и автоматизацию, необходимо максимально загрузить работой человека – выстроить его работу в поток. Как результат, получить специализированный и стандартизированный труд в потоке. Это позволит осуществлять последующую механизацию и автоматизацию с минимальными вложениями.
• Механизация труда – минимизация физического труда
Когда труд человека специализирован, стандартизирован и выстроен в поток формируется хорошие технико-экономические условия для механизации труда. Сначала этот этап начинается с «малой механизации». По мере развития она сменяется «большой механизацией, ориентированной на последующую автоматизацию»
• Автоматизация труда – вывод человека из потока
В современных условиях человечество имеет доступные технологии по автоматизации специализированного, стандартизированного физического и интеллектуального труда. Последнее означает автоматизацию взаимодействий, то бишь бизнес-процессов управления вплоть до принятия управленческих решений. В автоматизации труда есть и исключения: широкопрофильный труд автоматизировать очень дорого, а творческий процесс автоматизации пока не поддается. В бизнесе, в котором выполнена специализация и стандартизация, большинство работ как физических, так интеллектуальных очень хорошо поддаются автоматизации. Здесь все зависит от уровня углубления разделения труда.
Освоением на практике приведенных направлений мир занимается уже очень длительное время. На современном этапе довольно неплохо выкристаллизована теория операционного развития. Да, возможно она еще выглядит не совсем целостно и взаимосвязано, тем не менее по каждому из направлений есть основательные наработки, которые стоит принять к сведению при формирование своей картины мира и … стратегии операционного развития компании. При определенной усидчивости в интернете можно собрать достаточно информации по каждому направлению развития. Консолидацию профильных производств в основном подают как «формирование вертикально-интегрированных компаний». Реинжиниринг системы управления бизнесом как «переход к горизонтальной модели управления». Всеобщее вовлечение персонала в развитие как «развитие производственной системы». По механизации и автоматизации труда информации настолько много, что становится проблематично из нее вытащить то, что реально может помочь на практике.
Основная проблема в теории развития операционной эффективности – отсутствие целостной картины. Для любого собственника и топ-менеджера – мечта получить эффективное пошаговое руководство по развитию своего бизнеса. Большинство из них не допускает мысли, что это руководство может быть универсальным. Все считают, что они уникальны и у каждого свой путь. Типа, здесь по определению не может быть единых подходов. Но все это зависит от ширины восприятия. Если посмотреть шире, то становится очевидным фундаментальные направления и их взаимосвязь. Становится очевидна их объективность и универсальность. На эту тему мы уже размышляли ранее, поэтому повторяться не будем. С точки зрения стратегии, подходы к развитию операционной эффективности подчиняются единой логике, направленной на формирование безлюдных производств - автономных производств. Понятно, что с точки зрения тактики стратегии разные. Но в этой книги мы стараемся приучить читателя к стратегическому мышлению и управлению, поэтому не обессудьте, что мы взяли на себя смелость и ответственность интерпретировать комплексную теорию операционного развития. В конце концов, практика расставит все на места. А о ней мы поговорим немного позже. |