Первая – планирование потока раз в месяц, при этом у вас есть точные нормативы и точные фактические данные о состоянии бизнеса. Вторая – планирование потока раз в сутки, но при этом нормативы и фактические данные не совсем точные. Какая система в итоге будет точнее? Первая или вторая?». Если планировщик позволил себе основательно осмыслить сказанное, он впадает в ступор. Очень серьезная ломка стереотипов. Всю жизнь он занимается планированием какого-то участка потока, где раз в месяц план формируется исходя из нормативов и исходного состояния. Всю жизнь при проблемах в исполнении плана к нему всегда задавались вопросы со стороны верхнеуровневого менеджмента. И для того, чтобы в последующем этих вопросов было меньше, проблема отклонений как правило решалась путем формирования соответствующих нормативов, обеспечивающих гарантированное выполнение плана, а это приводило к необходимости формировать большие запасы: в людях, в оборудовании, в сырье и материалах… В этом случаи потенциальные отклонения в исполнении плана легко скомпенсировать. Так вот, он так всю жизнь работал и считал, что лучше быть не может. Он отработал свою технологию. Отточил ее и… уверовал в ее непогрешимость. А тут ему задают вопрос, осмысленный ответ на который показывает, что его подходы не совсем эффективны. Для него - очень сильная ломка стереотипов.
В реальной жизни нет точных нормативов, так как по определению нормативы имеют допуски, плюс-минус, но в расчетах их не используют. Для расчетов не нужен коридор допуска. Для расчетов нужно одно значение. Как правило для расчетов выбирают в лучшем случае самое расслабленное значение в коридоре допуска. Начинают его применять в планировании. Со временем привыкают к этой ситуации и начинают считать, что у них адекватное нормирование.
В реальной жизни нет точных фактических данных. Даже если у вас на линии стоят роботы, даже в этом случае у измеряемого значения тоже есть коридор погрешности. А если в бизнесе работают люди, то на точность факта начинают влиять очень много событий, которые приводят к еще большей погрешности.
В реальной жизни нет точных нормативов и фактических данных. Это надо принять. Тогда встает вопрос: «Как в таких условиях повысить точность системы управления, чтобы потерь было меньше?». Ответ на самом деле один: «Повышать скорость реакции на отклонения». С точки зрения планирования – повышаем частоту перепланирования потока в зависимости от текущей ситуации. С точки зрения учета – часто измеряем показатели исполнения плановых заданий по каждому объекту управления потока. С точки зрения контроля исполнения – повышаем частоту контроля. С точки зрения работы с отклонениями – повышаем скорость реакции на их устранение. С точки зрения развития системы управления – повышаем объем обработки отклонений на предмет поиска первопричин и стандартизации действий их исключающих.
Очень хорошим образом для понимания фразы «чем быстрее реакция бизнес-системы, тем меньше потери» является «навигатор». Тот самый, который у нас есть на смартфонах. Когда мы набираем точку «от» и точку «куда» - система планирует соответствующий маршрут, исходя из норм и текущей ситуации на дорогах. Мы начинаем движение и с каждым моментом времени начинает меняться ситуация: где-то может произойти пробка, либо наоборот на каком-то маршруте она исчезает; где-то скорость движения личного транспорта отличается от плановой и так далее и тому подобное… ситуация меняется постоянно – как относительно исходных норм, так и относительно исходного состояния загруженности дорог. Единственная возможность в таких условиях повысить точность и снизить потери при перемещении является постоянное перепланирование маршрута. Перепланирование позволяет держать оптимальный курс, онлайн-мониторинг отклонений оперативно реагировать на них, анализ отклонений от первоначального расчета – совершенствовать характеристики работы «навигатора».
Вроде бы все очевидно. Но на практике, эту очевидность принимают не все. Конечно, акционерам и топам можно доказать эту очевидность на компьютерных моделях. Можно взять и смоделировать работу потока создания ценности на какой-то компьютерной модели и количественно обосновать важность повышения скорости реакции системы на отклонения. Такие теоретические работы есть уже давно. Их еще в 60 - 70-х годах начали публиковать американцы. Можно довериться их выводам. Есть определенные теоретические выкладки и в советской науке. Более того, на основании этих выкладок сформировалась ТАУ – теория автоматического управления. Ее сейчас эффективно используют активно в автоматизации технологических процессов. То-есть есть механизмы, с помощью которых можно обосновать необходимость повышения скорости реакции для повышения эффективности работы потока создания ценности, то бишь бизнеса. Но на практике, как правило, доверяют простым и доходчивым примерам. Пример «навигатора» - очень хорош. Он интуитивно понятен. Этот пример надо просто сопоставить с бизнесом, которым вы управляете: постараться осмыслить его в плоскости бизнес-процессов оперативного управления потоком создания ценности. Вы увидите громадный потенциал для улучшения операционной эффективности. |