Преобразования не должны быть ради преобразований. В стратегии развития должна быть четкая прагматическая логика достижения максимальных финансовых результатов. Не может быть результата без четко выстроенных процессов управления потоком создания ценности. Не может быть четко выстроенных процессов без качественной работы на уровне исполнения. Нет смысла внедрять дорогие современные технологии, в том числе и информационные, когда процессы, процедуры и функции неупорядочены.
На площадке Концерна Калашников мы приняли для себя следующую логику развития: от эффективной культуры производства к упорядоченным процессам, от упорядоченных процессов к их сквозной автоматизации, от сквозной автоматизации к адаптивной, сверхконкурентной модели управления бизнесом.
Мы не можем решать сразу все проблемы. У нас ограниченные ресурсы. Нам важно акцентироваться на самых главных направлениях развития: на персонале, на процессах, на технологиях. Три самых главных концептуальных направления развития в формате «триединства»: АКТИВНАЯ СРЕДА, СИНХРОННЫЙ ПОТОК, ИНДУСТРИЯ 4.0. Для нас они актуальны. На самом деле они актуальны для всех.
«АКТИВНАЯ СРЕДА» – необходимый базис для эффективной бизнес трансформации.
Никогда нельзя забывать: люди делают прибыль, люди снижают затраты, люди обеспечивают качество... исходя из этого нам важна соответствующая среда для трансформаций, «активная среда», способная четко работать по стандартам и активно их развивать. Нам важна командная организация труда, где развита личная и командная ответственность за результат, развит взаимоконтроль и взаимовыручка. Только повсеместное развитие командной работы, команды команд, позволяет достичь требуемого уровня мобилизации и синергии для реализации эффективной бизнес трансформации. Нам важно вовлечение команд в стандартизированную работу и ее активное развитие через постоянные улучшения.
«СИНХРОНЫЙ ПОТОК» – реализация эффективной бизнес трансформации путем внедрения сквозных бизнес-процессов управления потоком создания ценности.
Нам важно минимизировать вертикальные и горизонтальные барьеры для повышения скорости и качества управления бизнесом. Это позволит максимально синхронизировать работу всех объектов материального потока создания ценности и соответственно кардинально повысить конкурентоспособность в целом бизнеса.
«ИНДУСТРИЯ 4.0» или «Цифровой Бизнес» – механизация и автоматизация упорядоченных процессов.
Только когда процессы управления и исполнения упорядочены, имеет смысл комплексная их автоматизация. Иначе деньги на ветер. Автоматизация должна быть экономически обоснована, что возможно при определенном уровне разделения труда и определенной структуре бизнес – процессов управления. Автоматизация упорядоченных процессов позволяет перейти бизнесу на совершенно другой уровень. Он становится сверхгибким, сверхбыстрым, сверхконкурентоспособным… Мечта, которая для ряда передовых компаний, стала уже сегодня реальностью.
В ходе внедрения производственной бизнес системы площадки Концерна Калашников, мы многому научились. К нам пришло осознание важности организации «сквозного» развития. Занимаясь активно пилотными проектами, такими как «2020 – участок будущего», мы постоянно натыкались на ограничения в росте и в развитии: реализуя лучшие практики, их необходимо согласовывать с соседними участками и смежными процессами, иначе не достигается максимальный эффект. Понимание этого, привело к необходимости изменения подходов в развитии операционной деятельности с «локального» на «сквозное». Отсюда посыл «2020 – завод будущего» как призыв к комплексному развитию операционной эффективности в рамках всего завода.
Михаил Ненюков.
Первый пилотный участок мы открыли в сентябре 2015 года. Однако этому предшествовала кропотливая полугодовая подготовка.
Первое, что мы сделали – собрали рабочую группу, в которую вошли представители разных профессий, которые отвечали за работу на этом участке: конструктор, технолог, снабженец, лидер производственной системы. Тогда еще не все понимали для чего это, не были друг с другом знакомы. Например, выяснилось, что у конструктора, который сопровождает производство, даже не было пропуска в «оружейку», он никогда там не был.
Мы дали ребятам большие полномочия по мотивации это рабочей группы, чтобы, с одной стороны, все понимали, что нам нужно сделать что-то новое и нестандартное, с другой – не сопротивлялись изменениям. Конечно, не все с ходу полюбили эту историю. Перелом произошел, когда люди поняли, что с появлением пилота на участке можно привлечь внимание руководства или ресурсы предприятия, чтобы решить ту или иную задачу. Между участками даже стала возникать конкуренция за право быть пилотным.
Далее, параллельно с запуском пилотного участка – изменили санитарные условия на предприятии: отремонтировали душевые, туалеты. Это общепринятые нормы в бережливом производстве. Если ты приходишь и учишь человека не курить, не бросать окурки и так далее, то должен обеспечить ему достойные условия для работы. Мы тут не первопроходцы, скопировали этот опыт, и я считаю, что это было абсолютно верным решением. |