Недавно на корпоративной конференции «Лидер 4.0» Михаил Ненюков: «Я хочу, чтобы каждый из лидеров при развитии своих подразделений совершал пусть небольшой, но подвиг…». Да, действительно, без полной самоотдачи руководителя, навряд ли получиться достичь серьезных результатов. Но современные реалии к этому обязывают.
Развивая эту тему, встает актуальный вопрос: ради чего? Ради чего персоналу помимо своих прямых обязанностей прилагать «сверхусилия», направленные на улучшение бизнеса? В чем мотивация совершать подвиг? Непростой вопрос, правда?
Практика показала, что за деньги на амбразуру мало кто будет прыгать. Другое дело за любимых, за семью, за свою команду. Конечно, если таковая имеется. Или ради своей идеи. Сильной идеи, ради которой готов пойти на многое. Речь идет о самореализации. У великого дела всегда должны быть достойные смыслы. Поэтому для успешной реализации большого дела, коим является повышение операционной эффективности, необходимо сформировать такую среду, в которой работник находит для себя такие смыслы.
Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях, и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть предназначение и смысл.
Для того чтобы компания была привлекательной для работников, крайне необходимо развивать территорию смыслов - особую среду, в которой человек находит себя самого. Непростая задача с психологической и культурной составляющей. Важно сделать культуру производства такой, чтобы она позволяла каждому открывать себя и свои возможности вновь, придумывать и применять новые подходы. Именно эту функцию в стратегии площадки Концерна Калашников включает в себя «Активная среда».
В индустриальную эпоху, в эпоху формирования среднего класса, ставку в мотивации делали на формирование рабочего места с достойной заработной платой. Тогда это был очень сильный фактор повышения активности: быть в среднем классе. На современном этапе эта идея начинает ослабевать: в результате снижения темпов роста спроса, а значит и темпов ввода новых производств плюс развитие новых технологий, направленных на повышение производительности труда, потребность в среднем классе со стороны массового бизнеса все меньше и меньше. Помимо этого, очень сильно меняется мотивация современных работников. Да, они хотят зарабатывать, но не хотят ради денег жертвовать многим. Не говоря уже про подвиг. Они ищут новые смыслы и зачастую находят их в виртуальном, не реальном мире. И этот виртуальный мир становится серьёзным конкурентом для… массовых производств. Для того чтобы быть успешным в новой реальности, придется очень серьёзно потрудится в части формирования соответствующей мотивации, которая делает реальную жизнь более привлекательной, чем виртуальная. Только с помощью денег – не получится. Нужно учиться создавать мотивацию на уровне тонкой психики человека. Нужна соответствующая среда для развития, которая объединяет таланты, компетенции, нравственные ценности и взгляды людей для достижения личных и организационных целей. Не мертвая мотивация, живая, стимулирующая каждого на развитие и рост. В живой корпоративной культуре заключен мощный управляемый ресурс, без которого немыслим долгосрочный успех. При этом активная среда — это не результат, а процесс. Стоит перестать о ней заботиться хотя бы на короткий срок, как это приводит к быстрому снижению эффективности.
Реальная жизнь – это не виртуальная среда. При определенных условиях она может быть намного круче, конечно, если она реализует возможности для развития человека: повысить свой доход, создать свой круг общения, реализовать себя в труде, карьере и духовном развитии. Последнее очень важно, так как позволяет лучше понять себя самого и найти новые смыслы. Когда перед человеком стоят амбициозные цели, преодоление которых заставляет его расширять свое восприятие, он становится более целостным и мудрым. Такие люди очень важны для компании, которая стремится к величию. Исходя их этого, формирование «активной среды для развития» становится одним из стратегических направлений деятельности бизнеса.
Михаил Ненюков
Поскольку срок на внедрение производственной бизнес-системы дали небольшой, у нас почти не было ограничений по набору менеджмента. Мы сформировали большую и классную команду, которая выделились в отдельную компанию – ИЦКК. Собрали ребят совершенно из разных регионов и отраслей – автомобильной (Автоваз, ГАЗ, Рено, Ниссан), авиапромышленности (МиГ, Сухой).
В итоге у нас в команде оказались адепты разных производственных систем. И нам нужно было взять у каждой лучшее, соединить и адаптировать под наши нужды. Было интересно наблюдать, как приходил очередной сотрудник и вносил что-то новое, свою изюминку в нашу производственную систему. Так, она постоянно богатела и расширялась. Поэтому у нас никогда не было проблем с идеями или подходами, постоянно звучали горячие споры. |