Сложно звучит, на самом деле все очень просто. Традиционная система управления бизнесом содержит много уровней управления, как правило 7-10, это обеспечивает приемлемую управляемость, но недостаточную для современных условий скорость реакции на изменения. Образно крупный неповоротливый слон. В отличии от нее бирюзовая организация – это динамичный бизнес, который быстро адаптируется к внешним и внутренним изменениям. Скорость реакции обеспечивается малым количеством уровней управления, как правило это 2-3, делегированием ответственности на уровень исполнения – командная организация труда, развитием стандартизированных правил взаимодействия между командами и стандартизацией исполнения внутри команд. Чем меньше уровней управления, тем прозрачнее бизнес-процессы и выше скорость реакции на изменения. Тем, кому удается внедрить «бирюзовую организацию», получает кардинально лучшую конкурентоспособность в сравнении с вертикально интегрированной компанией: лучше эффективность труда, лучше работает оборудование и техника, лучше используются имеющиеся ресурсы, быстрее осуществляется расширение продуктовой линейки…
Когда до акционеров и топ-менеджеров доходит суть «бирюзовой организации», они начинают искать подходы по ее внедрению. Многие натыкаются на «непреодолимые» трудности и, как правило, отлаживают внедрение на потом. Но есть и такие, которые активно движутся в этом направлении и достигают очень приличных результатов.
Можно долго говорить про бирюзовые организации, но лучше один раз увидеть… и поверить, что это возможно. Примеров не так много, но их найти можно. Не только за рубежом, но и у нас в России.
Скандинавский опыт – отзыв по результатам совместной работы с одним из передовых предприятий компании «Алкоа» – Элкем Листа: «Да, бирюзовая организация реально работает на практике, хотя изначально внутренне все это вызывает очень большое неприятие. Но она есть и с этим не поспоришь. Представьте - бизнес, в котором два уровня управления: директор, старший мастер… и все. Остальные функции делегированы на уровень исполнения, который состоит из многочисленных малых производственных стандартизированных ячеек – миникоманд. При этом целевое состояние в такой мини команде – 3 человека. Лидер и его два партнера. Лидер, работает наравне со всеми. В такой команде формируется постоянный взаимоконтроль и взаимопомощь, из которых складывается требуемая дисциплина и качество работ. Миникоманда работает по четким регламентам как действий, так и взаимодействий. Она мобильна. Как правило, не привязана к конкретному рабочему месту: два часа – делают одну операцию, два часа - другую, еще два – третью. Всегда вместе. Таким образом они решают проблему монотонного труда. Когда делаешь одну и туже монотонную работу постоянно – это демотивирует. Поэтому они чередуют выполнение операций. Заметьте, глубоко стандартизированных и специализированных операций. Когда в миникоманде случаются проблемы, они их стараются решать системно: ищут первопричину, стандартизируют действие, исключающее ее. Если проблема взаимодействия между командами, то в бой вступают сквозные по потоку специалисты по процессам: логистика, качество, оборудование… Они также ищут первопричину и стандартизируют действие и взаимодействие ее исключающее. Такая система очень эффективно «пережёвывает» внешние и внутренние возмущения, что обеспечивает высокую адаптивность и конкурентоспособность бизнеса. Миникоманда очень похожа на семейный подряд. Каждый заинтересован в эффективности другого и в целом команды. Каждый заботится друг о друге. В такой системе потери постоянно минимизируются, так как все заинтересованы достигать эффективность с минимальными ресурсами».
К счастью, в нашей стране тоже стали появляться пусть и не совсем бирюзовые организации, но очень близкие к ней.
Российский опыт. Обратная связь после изучения реинжиниринга бизнес-процессов на одном из крупнейших заводов: «Менеджмент предприятия изучил лучший зарубежный опыт. Принял его для себя. С семи уровней управления перешли на три: директор завода, директор по направлению, старший мастер. Сформировали малые бригады, состоящие из 5 - 9 человек. Внедрили сквозных специалистов по процессам. Увеличили объемы производства, кардинально повысили производительность труда, существенно снизили запасы. Да, здесь не удалось получить команды из трех человек и сделать их мобильными и непривязанными к конкретному рабочему месту. Тем не менее достигнутые результаты очень существенные. В условиях спада рынков увеличивали производство, так как по соотношению «цена качества» продукция предприятия оказалась очень конкурентоспособной. По всем признакам очень близко находится по состоянию к бирюзовой организации. Но если сравнивать со скандинавским опытом, есть существенные отличия. Миникоманды – это не семейный подряд, это боевые единицы. Когда резко снизилась цена на рынке производимого продукта, в период спада мировых рынков, компания приняла решение покупать дешевое сырье и материалы, снизить объемы ремонтов оборудования и страховые запасы сырья, что привело к нестабильностям и ухудшению технологии. Завод выжил благодаря тому, что каждая минибригада приняла вызов на себя. Команды на своих плечах «вытащили» завод. Предприятие научилось выживать в очень суровых условиях. Нет, это не скандинавский мягкий вариант бирюзовой организации. Здесь реализована бирюзовая организация в жестком российском варианте».
Если обобщить, в мире в массовом производстве давно уже наметился тренд перехода от вертикально-интегрированной к горизонтальной системе управления. Как правило, он идет в формате «два шага вперед, один назад». Гладко не получается, так как происходит кардинальная перестройка системы управления: поэтапно централизуется планирование, учет и контроль; повсеместно внедряются малые производственные ячейки – команды; уходят от локального к сквозному управлению; активно прививают стандартизированную работу.
Площадка Концерна Калашников тоже идет этим же путем. Где-то осознанно, где-то неосознанно. Решение о внедрении малых команд, позволит существенно улучшить норму управляемости, а это дисциплина и порядок на рабочем месте. Раскручивание маховика по стандартизированной работе позволит закрепить лучшие практики и снизить вариабельность процессов. Смещение акцентов при производстве вниз на уровень исполнения, создаст хорошую площадку для упорядочивания процессов верхнеуровневого управления. Да, площадка развивается в рамках лучшего мирового опыта, но со своей спецификой. Очень интересно по какому варианту она подойдет к бирюзовой организации – по мягкому или жесткому, а может быть по своему специфическому. Очень интересно участвовать и наблюдать за эволюцией развития нашего предприятия. |