Как-то на одном из больших российских предприятий поставили задачу кардинально снизить количество несчастных случаев. С сильным намерением начали искать лучшие практики и реализовывать их: организовали учет всех даже самых незначительных несчастных случаев - НС, запустили систему основательных разборов причин НС с определением безопасных действий, вовлекли в тотальную стандартизацию и обучение… Все перепробовали. Появились эффекты, но незначительные. Однажды руководитель, отвечающий за охрану труда при очередном несчастном случае, эмоционально выпалил: «Я ничего не понимаю, мы уже все действия, которые исключают опасное поведение, прописали в стандартах. Мы всех обучили… под роспись. На каждой пятиминутке постоянно проговариваем, а он – пострадавший - пришел на смену и сделал ровно все наоборот. Я спрашиваю его, ты почему поступил так, ведь все прописано в стандарте, более того, ты сам этот стандарт разрабатывал, почему сделал по-другому. Тот руками разводит. Мол, так получилось». Начали основательно разбирать этот случай и оказалось, что он накануне с женой поссорился, пришел весь в расстроенных чувствах на работу, всю смену гонял всякие там нехорошие мысли и … оп и случилась травма. Как учесть такое в стандартах? Подняли еще статистику и оказалось, что большинство несчастных случаев произошло по причине эмоциональных отклонений. Что тут делать?
Но кто ищет, тот всегда найдет. Вот и упомянутый выше руководитель нашел решение. А может быть просто ему повезло. Тогда на предприятии в рамках развития операционной деятельности внедряли командную организацию труда, основной целью которой было повысить качество и эффективность. Но какого же было его удивление, когда после внедрения миникоманд, на предприятии резко начали снижаться несчастные случаи. Он начал проводить опросы бригадиров: «Что случилось?». Те в ответ: «Мы не заинтересованы в том, чтобы с нашим партнером случился несчастный случай. Иначе вместо него нам дадут молодого и неопытного, и мы все за него будем работать. Нам это не нужно. Если мы видим, что человек пришел на работу с каким-то расстройством, мы стараемся ему помочь, либо вообще на время замещаем его. Пусть лучше придет в себя. С кем не бывает». Вот такой вот интересный пример. На предприятии, где работал этот руководитель в течение года - полутора резко ушли смертельные и тяжелые несчастные случаи. Там такое часто бывало. Это позволило отделу по охране труда сместить свою деятельность в область средних и мелких происшествий, то-есть они начали работать на опережение.
Что же на самом деле произошло? Когда внедряется командная организация труда, персонал разбивается на малые группы. В каждой группе назначается лидер, который вместе с ними работает наравне. За результат спрашивают его. Если не выполнила команда, спрос с него жесткий. Вот он и вынужден соответствующим образом воздействовать на своих коллег. Если не сделают работу, то не отпускал на обед, заставлял оставаться после смены. Никто из команды в этом не был заинтересован. Вот и начинают где-то осознанно, где-то неосознанно контролировать друг друга. От «халявщиков» избавляются сразу. Со временем внутри такой бригады развивается взаимопомощь. Формируется некая специализация: один это делает лучше, другой это. Так появляются лучшие практики, так реализуется стандартизация на практике. Приходит время, когда группа превращается в сплоченную команду, в которой реализована на практике «забота друг о друге». Такая бригада очень сверхэффективна. И не только с точки зрения бизнеса, но и с точки зрения человеческих отношений.
Директор инструментального производства Мирослав Соколовский: Система на нашем предприятии построена таким образом, что новый человек получает всю необходимую информацию, как при устройстве, так и в процессе первого полугодия при адаптации. И мы, как руководители понимаем, что эффективность и отдача сотрудника идёт не в первом месяце. Она идёт сначала с небольшим падением, потому что человек адаптировался, а потом эффективность возрастает с его стажем. При этом важно не просто дать основу сотруднику и всё необходимое, а именно мотивировать опытом. Потому что в какой-то момент надо найти силы, посмотреть, что идет не так, задать новый план. Вот это самое главное. Но с точки зрения доступности информации и всего остального на предприятии производственная система отлажена. |