«Первоочередная задача каждого бригадира — нести ответственность за коллектив своей мини–команды и за её результат. Чтобы помочь бригадирам повысить эффективность этой работы, мы с руководителем проектов Дмитрием Демчичем разработали простую инструкцию, где пошагово разобрали их функционал, — рассказывает бизнес–партнёр по управлению персоналом Ксения Герман. — Дополнительно назначили ответственных по развитию бригадирства в каждом цехе — как правило, это заместители начальников цехов по развитию. Дмитрий предложил разработать типовой личный проект по развитию Школы бригадиров, на основе которого мы будем выстраивать работу по перезагрузке командной организации труда».
В «типовом проекте» подробно описаны задачи развития бригадирства с привязкой к стратегическим планам производства, пошагово указаны действия, которые помогут достичь заявленных целей — развития бригадиров и повышения эффективности производства. Возглавил эту работу руководитель проекта Алексей Мирошниченко под руководством заместителя директора дивизиона по развитию Александра Коронца.
«Каждый заместитель по развитию может использовать этот типовой проект в том виде, в каком он есть, или доработать с учётом специфики своего цеха, — поясняет Алексей Мирошниченко. — В коммуникационный план проекта мы включили экспресс–обучение по работе с показателями KPI, этот курс разработал по своей инициативе заместитель начальника цеха по производству Александр Кулябин. Кроме того, в обязательном порядке каждый ответственный по развитию бригадирства еженедельно встречается с лидерами мини–команд своего цеха, чтобы выяснить, с какими блокирующими вопросами они сталкиваются в работе. Такое сотрудничество получилось очень эффективным: бригадиры видят, что их проблемы не остаются без внимания, без решения, они чувствуют поддержку, получают помощь. Они начали понимать, что такое KPI показатели, и как на них влиять. Выигрывают все — и сотрудники, и производство».
Вторая важная цель «перезагрузки» — формирование кадрового резерва. Каждый компетентный, обученный, готовый к дальнейшему развитию бригадир может со временем стать эффективным начальником участка.
«Мы приступили к оценке по чек–листам среза знаний и навыков, необходимых для начальника участка, — продолжает Алексей Мирошниченко. — С их помощью мы проанализируем компетенции каждого перспективного бригадира — на что он способен, чего хочет добиться, как видит дальнейшее развитие участка. Это даст возможность сформировать масштабную карту ДвОП, в которой мы не просто увидим органиграмму всех начальников участков и бригадиров, но и будем понимать, хотят ли они развиваться, какими знаниями обладают, готовы ли бригадиры перейти на должность начальника участка и по каким направлениям надо развиваться, чтобы стать руководителем. Владея этой информацией, мы сможем прогнозировать замещение людей и будем «растить», развивать своих работников.
Успехи бригад в дивизионе каждый месяц отмечают грамотами и дипломами. Их получают три лучшие бригады каждого цеха, добившиеся самых высоких показателей по выработке.
«Здесь сформировалась настоящая команда, готовая к реализации любых, даже самых амбициозных проектов, — отмечает заместитель директора дивизиона по развитию Александр Коронец. — Настрой руководителей подразделения, их запал и желание добиваться успеха распространяется на весь коллектив дивизиона. Да, не всегда всё получается, есть трудности, но здесь все от директора дивизиона до бригадира знают, что работать в команде гораздо эффективнее».
Рамиль Давлетов, начальник участка 109.2, ДвОП:
«В концерн я пришел 4 года назад наладчиком. Через год началось внедрение Команды команд, стал бригадиром. Прошёл вводный курс — нам рассказали о новых обязанностях. Было и интересно, и сложно — став бригадиром, я продолжал работать наладчиком, старался успевать. Общался с мастерами, они помогали, подсказывали, что и как. Потихоньку втянулся.
Раньше работа строилась иначе: бригадиру ставили, например, задачу на день — выполнить план по определённому количеству деталей, поставить на ОТК. Гнались за «штуками». Сменное задание не прописывалось, не было конкретики в цифрах. Сейчас начальники участков составляют план на день, выдают бригадирам сменно–суточное задание полностью на бригаду, и бригадир выдаёт ССЗ каждому оператору — кто какую операцию будет выполнять. Бригадирам стало проще. К тому же раньше у бригадиров было в подчинении 10—12 человек, а сейчас только 5—6 человек, так бригадиру легче справляться со своими обязанностями. К тому же функционал конкретизировали, провели более глубокое обучение.
Четыре месяца назад я стал начальником участка — после участия в программе «Стань начальником участка». Озвучиваю плановые показатели на пятиминутках, работаю с СВМ. Стенд в постоянном доступе — бригадиры могут подойти, просмотреть и довести до работников информацию по плану, увидеть затраты на брак, основные причины. Раньше, когда их только внедрили, казалось, что очень много цифр, в голове была мешанина. Потом информацию упорядочили, сделали стенды Команды команд. Рабочие начали понимать, что от них требуется». |