-Вы знаете, я вам ничего не подам.
-Почему?
-Я в прошлый раз подавал «рацухи» (раньше это называлось рацпредложения – Прим. ред.) … никто ни разу не оплатил, ни разу не реализовал. Вот пока моему коллеге, который подал кайдзен предложение, не заплатят, я ничего не буду делать.
С одной стороны, это звучит немного забавно, с другой - понимаешь, что людей реально обманывали и они не от радости такие условия ставят. Приходилось брать на контроль такие случаи. Причём смешные выплаты были, за подачу – 200 рублей допустим, за реализацию - 1000. Но для людей было важно, что действительно пойдут оплаты, а их предложения не просто отправили куда-то в урну. И этот парень, который ко мне подходил, после выплаты подал 7 или 8 предложений за месяц и стал одним из лидеров на заводе. Именно из таких маленьких побед формируется вера людей в изменения».
Для чего нужен «кайдзен»? Большинство из тех, кто знает, что такое «кайдзен», отвечает: «Для получения экономического эффекта». Но более взвешенный и мудрый ответ, пожалуй, будет следующий: «Для формирования хозяйского подхода».
Хозяйский подход — это несоизмеримо больше, чем экономический эффект. Хозяйский подход – это когда человек, приходя на смену задается вопросом: «Что сегодня мне сделать, чтобы было лучше, чем вчера?». Пусть это будет маленькое улучшение, но если каждый день, каждую смену, каждый работник, будет задаваться этим вопросом и соответствующим образом реагировать на него - реализовывать «маленькие» улучшения, то это уже говорит не о каком-то там отдельном экономическом эффекте, это говорит об особой производственной культуре, способной генерировать повсеместную экономическую эффективность. Дорогого стоит. В нашей стратегии развития производственной системы формирование такой особой культуры мы назвали – «Активная среда».
Для того, чтобы сформировать хозяйский подход, необходим запрос на улучшения от лидера: от директора завода, директоров по направлениям, начальников цехов и участков… а в недалекой перспективе и от бригадиров. Запрос на улучшения способен сформировать руководитель, который по факту является лидером своего подразделения. Понятно, что руководителю с психотипом начальника – это будет сделать проблематично. Развитие – это прежде всего поляна истинного лидера.
Изменения начинаются с лидера. Он задает ориентиры и темп развития. Он способен вовлечь людей в изменения. И в конечном итоге сформировать хозяйский подход. А это экономика в чистом виде.
Сейчас время постоянных перемен. Кто стоит на месте, проигрывает. Сейчас время, когда просто работать и выполнять стандартные операции недостаточно. Для того, чтобы победить нужно постоянно развивать свою деятельность. Для многих передовых компаний включение функции развития в состав работ персонала— это норма. Для них является нормой, когда человек занимается не только исполнением плановых заданий, но и активно участвует в развитии своих стандартов. Концерн Калашников – это передовая компания, которая ставит себе задачу соответствовать лучшим мировым практикам, в том числе и тем, которые позволяют максимально вовлечь персонал в изменения.
Какая статистика по вовлечению персонала сложилась сейчас на нашем предприятии? Если взять последний полный год, 2017, то она следующая:
- Всего поданных кайдзен – 1435, из них принято к исполнению и реализовано 49%;
- Абсолютное количество участников, вовлеченных в работу с кайдзен, составляет 7%;
- Абсолютное количество участников, которые довели кайдзен до логического завершения - 4%;
- Лучшие из лучших подают более 1 кайдзен в месяц – от 12 до 36 в год, ну а отстающие…
Статистика сама говорит за себя. Вовлеченность в развитие – 7%. Нам есть куда стремиться. При этом есть хорошие примеры по работникам, которые вовлечены в развитие на уровне лучших мировых практик – более 1 кайдзен в месяц. Всего таких работников за 2017 год было 12 человек. Особо стоит отметить Пьянкова А., Пушина А., Бармина А.
Нам важен хозяйский подход, нам важно повсеместное развитие кайдзен. Отличным результатом является уровень вовлеченности в развитие не менее 70%. Нам есть куда стремиться. Нам важно научиться формировать соответствующий запрос на улучшения и не только для своего персонала, но также и к самому себе. Хорошей практикой является, когда у всех ключевых руководителей есть свой личный проект по развитию, который вписывается в общую стратегию операционного развития бизнеса.
В мае 2018 года управляющий директор организовал встречу с лидерами изменений. Основной посыл: «как улучшить кайдзен?», «как лучше сформировать запрос на улучшения?», «как вовлечь персонал в работу с улучшениями?». Обсудили текущую ситуацию, поговорили о проблемах, договорились о том, как будем дальше совершенствовать кайдзен:
- Внедрить простой кайдзен – экспресс - кайдзен. Было - стало. На одном листке. Пришла идея, сразу реализовал. Сфотографировал «как было» и «как стало». Оперативно оформил. Поставил свою визу и визу руководителя подразделения. Разместил – там, где состоялось улучшение. Все максимально просто. Суть улучшения сразу видна. Такое улучшение идет в зачет.
- Внедрить кайдзен, позволяющий решать стратегические задачи – ТОП – кайдзен в формате А3. Есть бизнес случай или проблема. Есть лидер, который взял на себя ответственность за реализацию. Он собирает кросс-функциональную команду. Совместно разрабатывают проект А3: на одном листе формата А3 описывают бизнес случай, текущую ситуацию, целевую ситуацию, программу мероприятий. Далее - защита у управляющего директора или директора дивизиона. Подпись директора равносильна приказу. Личный проект в формате А3 размещается на рабочем месте. Там ведется мониторинг исполнения и визуализация достижения целей проекта. На «обходах УД» руководитель показывает, как он реализовывает свой проект. Вот такой ненавязчивый встроенный контроль.
- Упростить действующие механизмы реализации кайдзен - предложения, особенно в части подготовки экономического обоснования.
- Сформировать запрос на улучшения у лидеров путем постановки целей по кайдзен по каждому участку с учетом численности персонала. Кто отвечает за развитие своего участка? Его руководитель, если он конечно является лидером. Как понять уровень развития участка? По количеству реализованных кайдзен. Как лучше «подталкивать» лидера к постановке задачи на улучшения? Через постановку адекватных целей.
- Ежемесячно визуализировать динамику реализации кайдзен по площадке плюс сравнительная визуализация по подразделениям. Истинный лидер всегда будет стремиться быть первым… А рациональный менеджер… не быть отстающим.
Напоследок управляющий директор напутствовал: «Нам важно максимально вовлечь персонал в развитие, сформировать запрос у линейных руководителей, культивировать хозяйский подход на уровне исполнения… Я надеюсь, на вашу активность. Давайте совместно поднимем на новый уровень нашу кайдзен - деятельность. И я вам в этом помогу». |