Генеральный директор ГК Калашников Дмитрий Тарасов: «В производственных системах очень важно видеть поток. Для этого он должен быть реально открытый, чтобы посмотрел и сразу мог примерно оценить, где узкое место или какая-то другая проблема. У нас же везде стояли заборы. И это очень серьёзный барьер на уровне психологии. Я сразу сказал:
- Ребята, давайте снимем заборы.
- Как, почему, это же невозможно!
Что только не придумывали, чтобы обосновать невозможность их снятия. Но в конце концов, аргументы закончились и заборы мы убрали.
Кажется, мелочь, но это снимает многие барьеры в голове. Сидит сотрудник за забором и его не волнует, что там, за ним. А когда его убрали, и ты видишь соседа, которому отдаёшь бракованную деталь, у тебя формируется совершенно другое восприятие.
Да, это помогает управленцам видеть поток. Но еще - помогает людям ощущать себя частью единого целого. Сначала у меня был кабинет в административном здании. Восьмикомнатная квартира, как я его называл, - кухня, душевая, комната отдыха, чего там только не было. Но в нём не было видно производства. И я пошел в сборочный цех, нашёл там место - бывший склад. В нем можно было сделать окна – одно в механическую часть, другое - в сборку. Я перенес туда кабинет, а все стены сделал стеклянными. И все сразу поняли, уж если я сделал свое рабочее место полностью прозрачным и открытым, то никогда не остановлюсь перед тем, чтобы снять заборы на всем предприятии».
Генеральный директор ГК «Калашников» Дмитрий Тарасов: «Синхронный поток это уже вторая волна изменений, которую мы запустили. У меня в кабинете была большая стеклянная стена, поделенная на разделы «производство», «качество», «логистика», «снабжение» и так далее. И каждое утро в каждом разделе мы писали, как можно улучшить какой-то процесс. Так 3-4 месяца мы ходили и генерировали идеи, постепенно начиная их внедрять.
Так мы накопили порядка 100 лучших бизнес-процессов и новых практик. Идея появилась в апреле, а уже в сентябре мы запустили новый участок с этими процессами. Задача была непростой. Примерно треть процессов отмерла - не сработали. Это нормально. Мы для этого и пилотили «Участок 2020», чтобы понять, что потом будет масштабировать на другие участки.
Был и еще один вывод, очень интересный. Как я тогда говорил – невозможно совершить революцию в одной маленькой деревне. У тебя вокруг страна. Так же и на производстве – невозможно добиться эффективности, не учитывая всю цепочку создания ценности. Так родилось понятие «синхронного потока», когда все участки работают синхронно. И здесь важно понимать, что каждый день что-то происходит не так, как мы планируем: станок остановился, инструмент сломался, человек заболел. Мы должны максимально адаптироваться к такой ситуации, а для этого надо ежедневно перепланировать весь поток. Иначе получится, что мы здесь ждём заготовку, а на соседнем участке сломался станок и все 20 человек на следующем переделе стоят без работы. Если вечером не сделать перепланировку, мы потеряем целый день работы этих ребят.
Синхронный поток родился по сути на наших ошибках. Помню удивление, когда в первый месяц работы простои составили 30%, хотя участок работал как часы. Почему? Не вовремя привезли заготовку с предыдущего участка. И ты понимаешь, что столько денег и сил вложили, а проблема-то не здесь. Это был, пожалуй, самый сложный из всех проектов. Чтоб добиться результата пришлось перетряхивать всю цепочку создания ценности. Однако и экономический эффект оказался самым большим». |