В начале книги мы рассказывали об опыте крупнейшей российской металлургической компании, которая для повышения эффективности своих предприятий организовала поиск авторитетных зарубежных консультантов по развитию бизнес - системы. Не производственной системы, а бизнес-системы. Ей необходимы были эксперты, которые достигли на практике значимые эффекты в повышении операционной эффективности. Она готова была заплатить за их услуги любые деньги… деньги за комплексный подход в развитии: не только lean – бережливое производство, но и бизнес-процессы. Естественно, что в первую очередь, она обратилась за помощью к авторитетным японцам. Те в свою очередь категорически отказались продавать свою бизнес-систему, только ее часть – производственную систему. Ни за какие деньги. В последствии выяснилось, что производственная система в отрыве от развития бизнес-процессов ощутимых результатов не дает. Вот они и «впаривали» сторонним компаниям только производственную систему, чтобы не плодить себе вероятных конкурентов. Американцы оказались прагматиками. В отличии от японцев они согласились продать свою бизнес-систему, а у них очень сильная школа менеджмента, но… за очень большие деньги. Контракт стоил более 20 млн. долларов только за обучение. О чем в последствии российская компания нисколько не пожалела. То, что она получила, стоило таких денег. Через них она приобрела знания и навыки комплексного развития операционной эффективности бизнеса. Она внедряла не только lean, но и активно занималась развитием своих бизнес-процессов.
Так что же такое «синхронный поток»? Или по-другому «сбалансированное производство»? Или - «адаптивный бизнес»? Так многие по-своему называют согласованное управление потоком создания ценности. В чем суть «синхронного потока»? Давайте попробуем разобраться вместе. Давайте сделаем это максимально осознанно и вдумчиво. Не спешите. Постарайтесь разобраться. Вроде бы сложная тема, но на самом деле…
Любой поток создания ценности, не важно материальный поток или поток услуг, представляет из себя связь множества объектов, на которых создается ценность. Последовательное соединение, сборка, разветвление… – все это усложняет структуру потока создания ценности. Есть многочисленные объекты обеспечения, производства, сбыта – все это создает поток. Так вот если все объекты в потоке создания ценности работают в четкой взаимосвязи - максимально согласовано, то он работает синхронно, то бишь без потерь. Четко «как швейцарские часики». Но если на каком-то объекте случится сбой, то начинают нарастать внутренние дисбалансы в потоке, которые нарушают его слаженную работу. И если быстро не отреагировать на этот сбой, причем в рамках всего потока – ведь все объекты работают во взаимосвязи, то бизнес начинает терпеть убытки. Исходя из этого, синхронный поток – это поток, в котором любое нарушение в согласованной работе его составляющих, максимально быстро устраняется с последующим формированием условий для исключения этого нарушения в будущем. То-есть не только устранение проблемы, но и использование ее для повышения эффективности работы потока в будущем. Отсюда другое название «синхронного потока» - бизнес с адаптивной моделью управления.
Остановитесь пожалуйста. Вдумайтесь. Осмыслите вышесказанное. Все очень просто. Стоимость осознания этой простоты очень велика, судя по тому за какие деньги успешные компании продают свои бизнес-системы. Понятно, что они продают не только понимание сути идеального потока. Они также продают и методологию внедрения, которую называют реинжинирингом бизнес-процессов. Как только управленец начинает осознавать суть синхронного потока, у него появляется почва для размышлений, которая при достаточной силе духа, может подтолкнуть его на преобразование своего участка, производства, бизнеса в целом.
Основная проблема в понимании сути «синхронного потока» заключается в необходимости изменения угла восприятия бизнес-деятельности: с локального блочного мышления на сквозное процессное. Как только управленец начинает мыслить не в рамках только своего подразделения, а в рамках всего потока создания ценности, он начинает понимать суть и… осознавать какая на самом деле у него роль.
Реальные управленцы, не те, которые в кабинетах… знают, что нарушения в работе потока случаются постоянно. Это надо признать. Любой бизнес, любая деятельность имеет «вариации». Даже один и тот же человек, выполняя какую-то конкретную операцию, действует в рамках какой-то вариации. Более того, даже автоматизированные объекты имеют также, пусть и меньшую, но свою вариацию. А когда мы говорим об управлении материальным потоком создания ценности, то «вариации» в нем повсеместны. В заказах, в производстве, в снабжении… В результате они приводят к рассогласованию работы объектов потока, тем самым формируя существенные потери в производительности оборудования и персонала, в надежности исполнения заказов, в качестве продукции…
Так что же нужно сделать для того, чтобы реализовать «синхронный поток» на практике? Первое, что приходит на ум, необходимо заниматься всеобщей стандартизацией нормативов, действий и взаимодействий для снижения вариаций. Да, это правильное направление, им надо активно заниматься. Тем не менее, от всех вариаций никому еще не удавалась уйти. Представители лучших в этом смысле бизнесов утверждают, что для них уровень стандартизации в 80% - очень и очень неплохой результат. Получается, что даже у передовиков уровень вариации условно можно оценить в 20%, которые вносят свое разрушающее воздействие в согласованную работу объектов материального потока создания ценности. Поэтому помимо всеобщей стандартизации необходимо развивать быстрое устранений возникающих отклонений, здесь проблем как правило не возникает, но этого недостаточно. Отклонение случилось, даже если мы быстро устранили сбой, в потоке возник перекос и его необходимо устранить. Это достигается быстрым перепланированием начиная от заказов, через производство и заканчивая снабжением в зависимости от текущей ситуации, тем самым до исполнителей доводится информация, о том, как они должны изменить свою деятельность для того, чтобы сбалансировать работу потока. В идеале каждый такой сбой должен приводить к перепланированию потока, но на практике очень хорошим результатом является перепланирование раз в смену, удовлетворительным – раз в сутки. Пришел работник на смену, получил актуальное – перепланированное – сменно-суточное задание ССЗ. Если все будут стремиться исполнять свои ССЗ, из смены в смену, то мы получим «синхронный поток». Если отклонения от ССЗ будут регулярно разбираться на предмет их причин и действий их исключающих – совершенствование норм, стандартов расчетов, действий и взаимодействий, то любое отклонение начинает работать на улучшение системы управления бизнесом. Если это происходит на регулярной основе, то бизнес реализует так называемую адаптивную модель управления. Сейчас передовые топ-менеджеры, которые понимают суть этого, стремятся реализовать именно такую модель у себя. |