И далее пояснила. Обеспечение «точно в срок» требует наличия гибкой организации производства у поставщика. Гибкость означает, по сути, постоянную «перестройку» производства – переналадки оборудования, перестановки персонала, актуализации плановых заданий… плюс при этом может происходить снижение объемов производства. Сплошные неудобства. Сейчас поставщик заинтересован «гнать в потоке» изделия, даже если они сейчас не востребованы. На это работает официальная и «неофициальная» мотивация ИТР и рабочих. Для них любые неплановые изменения очень и очень нежелательны. Они заинтересованы в стабильной потребности у своего клиента на длительном горизонте времени. Очень хорошее желание, но на практике – если клиент нуждается в продукции «здесь и сейчас», необходимо сделать все, чтобы удовлетворить его потребность, иначе есть вероятность потерять клиента… потерять рынки сбыта.
У нас есть сборочные производства. Их обеспечение «точно в срок» - пожалуй самый главный фактор выпуска финишной продукции в сроки, запрашиваемые покупателем. Если при сборке чего-то будет не хватать, даже какого-то вроде бы незначительного компонента, изделие не будет собрано, и соответственно отгружено клиенту. Отсюда «точно в срок» - не просто красивая фраза.
Сборочные производства обеспечивают необходимыми компонентами подающие производства и логистические подразделения. Последние должны быть по максимуму заточены на эффективное функционирование сборочных производств. Это рациональная логика. Неправильно, когда вспомогательные производства гонят объемы, когда нужно «точно в срок». Неправильно, когда обеспечивающие службы плохо реагируют на текущие потребности основного производства, аргументируя плохим качеством объемно-календарного планирования, которое, по сути, не заточено под постоянно изменяющуюся реальность. Неправильно, когда «поставщик» забывает, что он прежде всего является «поставщиком» для своего «клиента» и должен понимать его насущные потребности и удовлетворять их максимально эффективно. Каждый должен понимать свою миссию в рамках деятельности всего холдинга, а не работать «сам для себя».
Очень часто непонимание миссии, приводит к неправильным целям - KPI. В нашем случае для обеспечивающих производств и подразделений – это прежде всего «точно в срок», а уж потом «объемы». Понятно, что здесь должен соблюдаться здравый смысл. Например, если мы на каждый «пчих» сборочного производства будем делать переналадку оборудования, то себестоимость изготовления изделия может резко взлететь. Здесь важен здравый смысл. Мы должны понимать экономику достижения «точно в срок», с одной стороны. С другой - мы должны сделать все, чтобы экономика была эффективной даже в условиях организации быстрореагирующего производства – производства, работающего «точно в срок». Например, возвращаясь к теме негативного влияния на экономику производства частых переналадок оборудования, внедряем SMED – технологию быстрых переналадок, тем самым нивелируем потерю в объемах производства.
Возвращаясь к вышеобозначенному диалогу. И в продолжении его... «Он гонит объемы, а не точно в срок». Что делать? Решение этого вопроса отражено в нашей стратегии развития. Во всех ее трех направлениях развития: «активная среда», «синхронный поток», «индустрия 4.0». «Активная среда» - направлена на снижение вариативности процессов, улучшение стандартов действий, в том числе и стандартов, относящихся к SMED. «Синхронный поток» - работает на оперативное согласование работы всех объектов в материальном потоке. «Индустрия 4.0» - создает условия для создания гибкого быстрореагирующего бизнеса, который многие продвинутые называют «адаптивным бизнесом». В парадигме адаптивного бизнеса главной миссией будет являться - не «гонит объемы», а «максимально эффективно удовлетворяет потребности клиента»: точно в срок требуемые объемы с требуемым качеством. И никак по-другому. |