На самом деле, дорогого стоит перейти на уровень ежесуточного управления потоком создания ценности в формате «шахматки». У каждого участка есть свое актуальное/перепланированное суточное задание по номенклатурам и количеству - СЗУ. По истечению суток появляется фактическое исполнение. Если факт удовлетворяет плану, то задание участка выполнено. Цвет – зеленый. Если не удовлетворяет, не выполнено. Цвет – красный. По количеству участков в зеленой зоне можно судить о сквозной по потоку надежности исполнения плановых заданий. Если все участки попали в зеленую зону, то 100% надежность. Если появляются участки в красной зоне – надежность исполнения СЗУ уменьшается пропорционально. Вроде бы все просто: сделай «шахматку», тем самым визуализируй проблемы, организуй с ними работу, как результат - организована постоянная работа с потерями в материальном потоке создания ценности. Но на практике… на практике все гораздо сложнее.
Любое производство – «живое» и вариативное. Стопроцентное исполнение СЗУ по потоку не обеспечивают даже самые продвинутые производства, где очень хороший уровень планирования и стандартизации. Как говорилось ранее, для них 80% - очень и очень приемлемое значение. Для его достижения приходится проделать очень большую работу по адаптации системы управления.
Когда переходишь на систему ежесуточного управления потоком, внедряешь «шахматку», сквозная надежность исполнения СЗУ в самом начале не превышает и 30%. То-есть более 70% участков работают с отклонениями. Это и понятно, мы начали работать более предметно и детально на уровне материального потока. Не укрупнено, а детально. Не по месяцу и с нарастанием, а посуточно. И мы увидели большое количество отклонений, минимизация которых требует перестройки сложившихся процессов. Так вот, работа с отклонениями начинается с «шахматки».
«Шахматка» - позволяет увидеть все отклонения, которые мешают согласованной, синхронной работе потока создания ценности на уровне участков.
Видим, значит реагируем. Выстраиваем процесс управления по отклонениям: «отклонение» → «тип причины» → «первопричина» → «кайдзен» → «стандарт». Колесо PDCA закрутилось. Каждый его поворот начинает генерировать эффективность. Если первопричина найдена правильно и к ней добросовестно применен кайдзен, который к тому же стандартизируется в КСО, нормативах, техпроцессах, чертежах… то на перспективу вероятность появления этого отклонения существенно снижается, что позволяет улучшить эффективность работы потока. А если «колесо улучшений» крутить постоянно, то мы постоянно будем совершенствовать самое что ни на есть важное в бизнесе – поток создания ценности. Каждый поворот цикла PDCA снижает потери. Здесь все становится на места. Видны проблемы. Понятны приоритеты. Работа с отклонениями запускает кайдзен. Реализованные кайдзен закрепляются в стандартах. Все вовлечены цикл PDCA, все работают на поток создания ценности, а это есть самое лучшее положение дел какое хотел бы видеть любой акционер компании. Когда все работники вовлечены в создание ценности наилучшим способом, это ли не мечта сособственников. Ну, а если бизнес успешен, то и ее работники не остаются в накладе.
Здесь важно понимать, что можно сделать быстрое оперативное перепланирование потока раз в сутки, можно даже раз в смену, что позволит быстро устранять дисбалансы в работе материального потока. И это дает свою эффективность, но не максимальную. Дело в том, что перепланирование само по себе не устраняет причин дисбалансов, для этого нужно выстраивать добротную систему с корректирующими действиями, и вот она то начинается с «шахматки». Только тогда можно «выжать воду даже из сухих тряпок».
PS: Есть три способа решить проблему. Первый – убежать от нее. Второй – дать ей бой. Третий… третий самый трудный, но и самый эффективный. Третий способ – научиться использовать проблему в своих интересах. |