Каждый менеджер, специалист, рабочий должен работать на создание ценности. И если этого не происходит, то мы что-то делаем не так. А что означает эта самая «ценность»? Правильно ли мы ее понимаем? Какую ценность лично я приношу своей компании?
У каждого бизнеса есть свой поток создания ценности. В нашем случае – это материальный поток, начиная от закупок сырья и материалов, закачивая отгрузкой готовой продукции. Для того, чтобы он приносил максимальную ценность, нам важно соответствующим образом организовать его работу:
- Обеспечить наличием заказов, желательно избыточным, чтобы была возможность выбора более высоко маржинальных позиций, а для этого нужно постоянно работать над расширением линейки продукции.
- Спланировать поток так, чтобы он работал с минимальными ожиданиями, запасами, персоналом, оборудованием, сырьем и материалами.
- Обеспечить функционирование потока соответствующей техникой, оборудованием и персоналом.
- Произвести продукцию в соответствии с плановыми заданиями по каждому объекту планирования.
- При наличии отклонений организовать быструю реакцию на их устранение.
- При наличии отклонений организовать корректирующие действия, направленные на их исключение в будущем.
- Стандартизировать лучшие практики: нормативы, чертежи, тех процессы, элементарные действия и взаимодействия…
Здесь присутствуют все. Технологи, разрабатывающие либо адаптирующие технологию производства продукта. Планировщики, которые его планируют. Сервисные службы, которые обеспечивают оборудованием и персоналом. Рабочие, которые исполняют. Специалисты, которые контролируют… которые устраняют отклонения… которые отрабатывают корректирующие действия. Менеджеры, которые организуют работу персонала. Здесь все работают на поток создания ценности.
Так что же такое «ценность»? Вроде у каждого работника она своя. Но если обобщить: ценностью является исполнение плановых заданий или неких регламентов, качество которого определяется уровнем стандартизированной работы и ее развитием. У каждого есть или должны быть свои стандарты, которые необходимо четко исполнять и при наличии отклонений – активно их развивать: стандарты разработки и адаптации технологии продукции, стандарты планирования, стандарты обеспечения, стандарты исполнения, стандарты контроля и коррекции, стандарты корректирующих действий… Отклонение при исполнении стандарта является хорошим базисом для их развития: отклонение – кайдзен – стандарт.
Если нет стандарта, то как мы можем качественно формировать ценность? Если нет развития стандартов, то как мы можем приумножать ценность? Без стандартов, каждый работник по-своему видит свою ценность, и не факт, что в рамках всего потока, она является правильной.
Очень хорошо видно, как создается ценность по «Шахматке»: сквозному контролю исполнения сменных заданий участка. По сути, она является интегральной оценкой деятельности каждого участника. Зеленое – ценность создается так как задумали, красное – это все, что мешает эффективной работе потока. Это могут быть проблемы в планировании, исполнении, оборудовании, технологии, логистике, персонале… От согласованного участия каждого зависит эффективность работы всего материального потока создания ценности, зависит эффективность работы в целом.
Дорого стоит согласовать деятельность всех участников процесса. Ведь для организации «синхронного потока» требуется не локальное, а сквозное взаимосвязанное управление. Требуется работа в команде. Единой команде. Большой команде, состоящей из всех производственных, снабжающий дивизионов, сбытовых и сервисных подразделений. В такой команде вырабатывается соответствующие мышление: не локально- модульное, а сквозное процессное. Основной задачей такой команды является согласование работы всех объектов материального потока. С точки зрения целевого показателя – это сквозная надежность исполнения плановых заданий по объектам планирования. И по ней начинают уже работать. И даже есть уже первые результаты.
Новые более детальные и динамичные целевые показатели требуют серьёзной перестройки системы управления потоком: централизация планирования, учета и контроля исполнения, внедрение командной организации труда и стандартизированной работы на уровне исполнения, организации работы с отклонениями, выстраивание эффективного взаимодействия с сервисными подразделения… Очень серьезный проект, который взял под свое личное лидерство управляющий директор. Все на «kick-off». Так и должно быть. Само собой, не разрулится. Требуется участие личное участие всех ключевых игроков, начиная от директора и заканчивая рядовым специалистом и рабочим. |