Управлять в условиях процессной ответственности – довольно тяжело, так как видны все отклонения, на них надо соответствующим образом реагировать и затрачивать существенные ресурсы. Но именно такой подход позволяет развивать бизнес. На него нужно соответствующим образом настроиться.
В первую очередь это касается верхнеуровневого топ-менеджмента, который в принципе очень быстро начинает понимать фундаментальную причину несовершенства управления бизнесом – низкая прозрачность и скорость реакции на изменения, обусловленная «локально-функциональным» перераспределением ответственности за план. Появляется желание исправить эту ситуацию. Начинается стимулирование нижестоящего менеджмента к «процессному» закреплению ответственности. Происходит перераспределение ответственности, которая приводит к повышению прозрачности – здесь обнажаются все проблемы, а их много… Их системное решение требует ресурсов. А самый главный ресурс – это люди. Их нужно также перестроить на работу с проблемами. Заточить всех на работу с проблемами. Все это требует развития лидерства в среде линейного менеджмента и рабочих. Начальники цехов, начальники участков, бригадиры... Развитием лидерства надо активно заниматься. Без активных и сильных людей проблемы будут игнорироваться. Более того, проблемы будут раздражать и будет великий соблазн вернуться назад – к старой системе управления. У большинства компаний так и происходит. Не получается с первой попытки. Здесь нужно основательно настроиться, нужно собраться с силами и непоколебимо реализовывать задуманное. Только так через личное намерение, через повсеместное развитие лидеров изменений, формируется «активная среда», которая не будет бежать от проблем, не будет довольствоваться просто исправлением последствий проблем. «Активная среда» которая будет искать такие решения, которые исключают появления проблем в перспективе.
Пока на площадке КК все попытки повысить прозрачность, скорость реакции системы плюс реализовать корректирующие действий не привели к устойчивому закреплению на практике. Причина – не вовлечены «реальные центры силы». В этих условиях централизация планирования приводит к формальной структуре, эффективность которой крайне низкая. У «базы отклонений» отсутствует реальный владелец, что не позволяет реализовать качественную работу с коррекцией и корректирующими действиями. Прозрачность… прозрачность «замкнута» в черный ящик. «Реальные центры силы» не заинтересованы в прозрачности – нет управляемого конфликта интереса. Можно продолжать делать попытки по улучшению системы управления, но они будут давать кратковременный неустойчивый результат. Без переформата структуры управления с учетом реальных центров силы проблему устойчивого развития не решить.
Как показывает текущая ситуация в части расстановки «центров силы», сразу переход на централизованное управление бизнесом не получится реализовать. Поэтому - поэтапный переход. Сначала от рабочих и начальников участков на уровень «дивизиональных центров сил». Потом на уровень дивизиона. Далее на уровень площадки… И завершаем уровнем компании. |