А у нас станок стоит.
- Так, ясно. А в чем проблема?
- К нам не идёт главный энергетик.
- Почему не идёт?
- Да просто «забил».
В итоге пригласили главного энергетика, начали выяснять в чем дело. Он говорит:
- А в каком журнале это записано?
- Что значит «в каком журнале записано»?
- Ну вот, я посмотрел журнал, у меня тут нет этого.
Оказалось, что человек, который фиксирует остановку станка, должен прийти в дежурную, записать в журнале и хорошо, если кто-то это увидел и отреагировал. Могло доходить до того, что сутки человек это не читал. Или один не дошёл и не написал, или другой не открыл, или вообще не тот журнал, или смена произошла, а они не передали. Я уж не говорю про вовлечение главного энергетика, механика и главного инженера. Когда мы начали вводить систему Jira, это был очень сложный период. Все считали, что это дурость и скоро сойдет на нет. Я приучил всех к тому, что, приходя на планёрку они называли номер заявки в Jira. Сначала даже начальники цехов не писали заявки в систему. Я отвечал – если нет в Jira, значит нет такой проблемы. Постепенно начали писать. Через какое-то время у каждого появились свои блокнотики с номерами заявок. Казалось – все хорошо. Однако в службе главных инженеров было сопротивление, начинали целенаправленно Jira «валить», закрывать запросы, писать «неверно направлено» или «станок неправильно эксплуатировали».
-Так, подождите, ребят. Ну хорошо, кто-то неправильно эксплуатировал. Что дальше-то делаем? Вы разберитесь с рабочим, который неправильно эксплуатировал, но станок надо наладить.
Практически всю службу главного инженера пришлось по верхам заменить. Сейчас служба абсолютно клиентоориентированная, время реакции сократилось в 7 раз. Это была наша очень большая победа».
В 2017 году авторитетный Международный Валютный Фонд - МВФ анонсировал интересный вывод: цифровизация экономики не всегда приводит к эффективности. Они это продемонстрировали на одной из крупнейших стран – Индии, в которой, по их мнению, цифровизация в 2016-2017 году привела к снижению внутреннего валового продукта на 1%.
Как так получилось, в развитых странах цифровизация серьезно повышает эффективность экономики, а в такой огромной стране как Индия она сработала прямо противоположно? Дело, в том - она оказалась неготовой к активной автоматизации своих процессов.
В бизнесе тоже самое. Прежде чем заниматься цифровизацией необходимо проделать большую подготовленную работу, связанную с упорядочиванием бизнес-процессов.
На площадке Концерна Калашников мы подошли к формированию стратегии операционного развития с учетом перспективной цифровой трансформации бизнеса. Логика следующая. Активная среда – это управляемый персонал, который работает по стандартам, и активно их развивает. То-есть на выходе этого направления мы получаем – прозрачные, специализированные, стандартизированные функции, которые хорошо поддаются автоматизации. В свою очередь синхронный поток отвечает за трансформацию бизнес-процессов – переход к так называемой горизонтальной системе управления с минимальными вертикальными и горизонтальными барьерами. Как результат – прозрачные, упорядоченные и стандартизированные процессы, которые также хорошо поддаются автоматизации. Индустрия 4.0 является логическим продолжением «активной среды» и «синхронного потока». Ее суть - в автоматизации специализированных функций и упорядоченных процессов. Упорядоченных значит готовых к цифровизации или, если хотите, к автоматизации.
Если проанализировать современные информационные технологии, которые многие подают под брендом «Индустрия 4.0», можно сделать вывод, что все они направлены на автоматизацию физического и интеллектуального труда, в том числе и с помощью искусственного интеллекта. Сейчас нет проблем с технологиями по автоматизации, сейчас проблема в готовности бизнеса применять эти технологии на практике. Бизнес не готов резко менять свои функции и процессы. Но если он этого не сделает, то эффект от «прямолинейной» цифровизации может быть обратным. Как в случае с «индийской цифровизацией».
Здесь надо понимать, что означает готовность бизнеса к цифровизации. А для этого необходимо разобраться с логикой развития массовых производств. Мы про нее уже не раз говорили, но все же стоит повториться.
Уровень развития массового производства определяет соответствующий ему уровень специализации труда и модель управления бизнесом. Уровень специализации труда определяет качество функций, модель управления – качество процессов. Если уровень разделения труда высокий, то мы имеем узкоспециализированные повторяющиеся функции, которые экономически целесообразно автоматизировать. Тоже самое и по процессам. Если бизнес перешел от вертикальной к горизонтальной системе управления, при этом кардинально минимизировал вертикальные и горизонтальные барьеры, то автоматизация полученных при этом упорядоченных процессов, даст максимальный результат. В свою очередь, автоматизация многоуровневой вертикально-интегрированной системы управления с большой вероятностью приведет к отрицательным результатам. Поэтому сначала трансформация функций и процессов, а потом уж их автоматизация. У такой трансформации есть официальное название - реинжиниринг бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов очень и очень непростое дело. Он затрагивает судьбы многих участников в компании, поэтому вначале всегда идет «молчаливое» сопротивление со стороны персонала. На практике категорически нельзя внедрять целевые бизнес-процессы, не понимая текущего состояния. Трансформация в этом случае часто приводит к обратным результатам: нестабильно работающий бизнес, снижение технико-экономических показателей, риски…
Когда менеджмент бизнеса принимает решение о трансформации своих бизнес-процессов, целесообразно разобраться как сейчас в реальности они функционируют. Не виртуально, а реально. Для этого придется выполнить детальное описание текущих процессов до процедур и функций. А заодно и разобраться с причиной почему они так работают. Среди сведущих специалистов это называется – описание бизнес-процессов «Как есть» - «AS IS». Детализация описания должна отвечать на вопросы: КТО, ЧТО, ГДЕ, КОГДА и КАК. Сопоставление текущих процессов «AS IS» с целевыми процессами «Как будет» - «TO BE» позволяет увидеть всю глубину проблемы и выработать соответствующую стратегию трансформации. Порой ее приходится выполнять в несколько стадий. И все для того, чтобы снизить риски.
При должном намерении топ-менеджмент рано или поздно специализирует функции и упорядочит процессы в бизнесе. В этом случае он получает так называемые сквозные бизнес-процессы, которые хорошо поддаются автоматизации.
С автоматизацией тоже не все так просто. Здесь придется отойти от «пирамидального мышления» и перейти «сквозному процессному мышлению». Нам важна сквозная автоматизация: быстрое сквозное планирование от заказчика, через производство к снабжению; сквозной онлайн мониторинг исполнения плановых заданий по всему потоку, сквозной анализ причин отклонений, сквозная стандартизация и нормирование… Большинство айтишников сейчас оперируют блочно-модульными понятиями, а должны сквозными. Здесь также предстоит провести трансформацию… трансформацию в головах.
Особое место в процессе трансформации бизнеса занимает методология перехода от «AS IS» к «TO BE». От текущей ситуации к целевой. Это не простой план мероприятий, который неукоснительно должен выполнять персонал. На практике он не срабатывает. Здесь нужно нечто больше… Разрыв между «TO BE» и «AS IS» как правило оказывается очень большим. В рамках одной программы мероприятий его не устранишь. Переход, как правило, охватывает слишком много сфер деятельности, включая организационные и культурные преобразования. Это в той или иной мере затрагивает деятельность большей части персонала бизнеса. Так как же осуществлять эффективную цифровую трансформацию бизнеса на практике?
Ответ на вопрос: как «осуществлять эффективную цифровую трансформацию?» можно найти, изучая опыт развития операционной эффективности массовых производств в России. Сначала под лозунгом внедрения LEAN, многие ассоциируют его с развитием производственной системы, наводят элементарный порядок и дисциплину на рабочих местах, тем самым создают надежный фундамент для последующей бизнес-трансформации. Далее, топ-менеджмент осознает, что развитие производственной системы — это только начало, необходимо активно развивать бизнес-процессы оперативного управления в рамках всего потока создания ценности. А это уже сфера развития бизнес-системы в целом. Внедрение эффективной бизнес-системы позволяет внедрить сквозные упорядоченные бизнес-процессы, которые хорошо поддаются автоматизации, то бишь цифровизации.
Автоматизация упорядоченных бизнес-процессов позволяет реализовать так называемую адаптивную модель управления бизнесом. Сейчас это хайтек.
А что на выхлопе Индустрии 4.0?
C точки зрения функций – автоматизация физического труда: ЧПУ, локальные роботы, АСУТП, SCADA… С точки зрения процессов – автоматизация интеллектуального труда - автоматизация взаимодействий и принятия управленческих решений: АРМы – автоматизированные места разработчика, планировщика, диспетчера, механика, технолога, аналитика… В современных реалиях уже не на стационарных компьютерах, а в… смартфонах, которые управленец, специалист и рабочий всегда имеет под рукой.
С точки зрения эффектов, которые непосредственно влияют на результат – это существенное повышение конкурентоспособности бизнеса за счет увеличения скорости и качества реакции на внешние и внутренние изменения плюс… кардинальное повышение производительности труда и оборудования, которое, по сути, определяет уровень затрат.
С точки зрения людей… это «сращивание» человека с виртуальным миром, в результате которого формируется особая цифровая экосистема бизнеса - «гибрид» человека и машин.
Сращивание человека с машинами активно происходит непосредственно уже сейчас. Мы это видим по тому как в нашу жизнь вошли смартфоны. Технически ничто не мешает нам сформировать соответствующую цифровую экосистему уже сейчас: личный кабинет, личные цели, личная эффективность, развитие, анализ, оплата труда… Такая среда позволяет максимально вовлечь человека функционирование и развитие процессов бизнеса. Как результат, извлечь из этого практическую ценность как для бизнеса, так и для его работников. Реальность меняется, хотим мы этого или нет, и мы должны научиться использовать этот факт, как преимущество, а не как проблему. |