В результате формируются так называемые «информационные разрывы», которые не позволяет повысить динамику бизнеса. В традиционной системе управления – вертикально интегрированной, такая ситуация сплошь и рядом, так как в ней ответственность за ведение бизнеса не сквозная по процессам, а функциональная модульная. Другое дело, когда бизнес перешел к горизонтальной модели управления, в которой есть заказчик для сквозного планирования, учета и контроля потока создания ценности. В этом случае требования к IT кардинально изменяются. В этом случае важно «айтишников» аккуратно приучить к процессно-сквозной автоматизации: «нам не нужна автоматизация планирования какого-то конкретного передела, нам важна автоматизация планирования вдоль всего потока создания ценности – автоматизация сквозного планирования».
В идеале сквозная автоматизация процесса планирования должна охватывать весь поток создания ценности: от актуальных заказов финишного клиента, проходя по всем объектам потока создания ценности, до закупок сырья и материалов. Детализация планирования по объектам потока должна осуществляться до уровня «юнитов» - неделимых единиц – до рабочих центров и операций. Частота перепланирования потока должна выполняться при возникновении существенного отклонения от исполнения плановых заданий – на практике хорошим результатом является перепланирование раз в смену.
В идеале сквозное перепланирование должно быть одноуровневым – на уровне графикования.
На практике переход к быстрому детализированному планированию потока осуществляется поэтапно, так как бизнес не готов сразу кардинально осуществлять такой переход. Поэтому сначала реализуют автоматизацию объемного календарных планов – раз в месяц с учетом актуальной корзины заказов и текущей ситуации в производстве и снабжении. Это позволяет получить «более-менее» актуальные планы закупок и снабжения производства. Далее переходят к автоматизации оперативного перепланирования укрупненных объектов потока каждый день. Например, перепланирование до уровня участков. Приходит время, когда бизнес созревает до автоматизации планирования на уровне рабочих центров и операций, что позволяет реализовать быстрое сквозное детализированное перепланирование потока с учетом текущей ситуации. С точки зрения экономики – это позволит существенно снизить потери за счет лучшей «упаковки» производства заказов в потоке создания ценности. А если в таком перепланировании включена функция оптимизации, которая позволяет распределить производство заказов по потоку создания ценности с учетом какого-то критерия оптимальности, например – ебитды, то в бизнесе реализуется максимально-эффективное использование имеющихся ресурсов. А высокая скорость перепланирования позволяет реализовать адаптивную модель управления. Конечно, это происходит, если в системе реализована быстрая коррекция и корректирующие действия при отклонениях в исполнении плановых заданий. Здесь автоматизация также играет очень большую роль.
Для того чтобы организовать быструю коррекцию и корректирующие действия необходимо обеспечить централизацию исходных данных с минимальной погрешностью и требуемой частотой обновления. Речь идет о сквозной автоматизации учета параметров потока: движение материалов, персонал, состояние оборудования, качество… Основной проблемой для эффективной реализации адекватного учета является готовность бизнеса показать реальную ситуацию. Для этого придётся признать, что вариабельность реальных процессов значительно выше, чем принято отчитываться в традиционных системах управления на уровне ERP. Бизнес – живой и он подвижен. Соответственно реальные вариации будут значительными. Можно продолжать жить в хорошем виртуальном и прилизанном мире цифр, а можно использовать вариации как возможность сделать бизнес лучше. В горизонтальной системе управления отклонения являются не проблемой, а возможностью для развития.
Автоматизация сквозного перепланирования потока, достоверный и оцифрованный факт исполнения позволяют визуализировать отклонения в режиме онлайн и тем самым автоматизировать сквозной контроль исполнения плановых заданий.
Если бизнес принял для себя, что «отклонения — это не проблема, а возможности для развития», то он перестраивает под это процесс коррекции и корректирующих действий.
Автоматизация процесса «коррекция» позволяет существенно повысить скорость реакции на устранение форс-мажоров в потоке: сломалось оборудование, быстро оповестили обслуживающий персонал, быстро устранили.
Автоматизация процесса «корректирующие действия» позволяет более эффективно использовать отклонения как возможность для развития: автоматизация коммуникаций при работе с проблемами, автоматизация анализа для нахождения первопричин, автоматизация принятия управленческих решений, автоматизация разработки стандартов…
Михаил Ненюков
Мы постоянно внедряли какие-то новшества. Например, предложили перейти на максимально быструю перепланировку потока, с учетом тех инструментов автоматизации, которые у нас тогда были. Автоматизация у нас шла в несколько этапов: внедрение системы SAP, внедрение JIRA. Джиру активно поддерживал и продвигал Дмитрий Тарасов. В свое время только он использовал ее в оружейном производстве и пытался настраивать с айтишниками для своего дивизиона. Потом мы эту историю распространили на все предприятие и Группу компаний. Все внедряемые инструменты мы пробовали «с самых низов» и те, что доказали дееспособность – масштабировали дальше.
Еще одно большое направление – внедрение PLM-систем, работа в Agile. Эту методику я поддерживал и развивал, мы ее внедрили в большей степени в технолого-конструкторском блоке, она прижилась в команде PLM. Когда мы меняли методики, то придерживались такого подхода: не пытаться просто копировать инструменты, а каждый адаптировать и настраивать под себя.
И в завершение этой части стоит повторить важность переформатирования образа деятельности: если от топ-менеджмента бизнеса для кардинального повышения операционной эффективности требуется перейти от вертикальной к горизонтальной системе управления, то для «айтишников» это означает переход от локально-модульной к процессно-сквозной автоматизации. |