«Постоянное развитие — важная часть жизни. Я вижу стремление расти как у молодых, так и у старших сотрудников, и это здорово. Важно, что у них есть чёткое понимание, какие шаги нужно сделать. В дивизионе выстроена прозрачная схема — как пройти путь от рабочего до управленца. Совместно с отделом обучения и развития давно внедрён кадровый комитет, где мы обсуждаем резервистов на позиции от замначальника участка и выше.
Проект «Команда команд» выявил многих талантливых руководителей. Первый шаг для каждого рабочего, желающего двигаться вверх по карьерной лестнице — стать бригадиром. Фундамент для этого — осознание, что он несёт ответственность за коллектив и его результат, уверенность, что он с этим справится.
Не все хотят руководить. И в этом нет ничего плохого. Среди первых бригадиров было много тех, кого назначили на эту позицию за их опыт, знания, тех, кого уважают. Практически 100% бригадиров выбрал тогда сам коллектив. Зачастую люди отказывались. Сейчас таких уже немного. Самое важное — хочет ли человек развиваться. Если желание есть — ему помогут. Большинство заместителей начальников цехов пришли работать в дивизион 3—4 года назад простыми рабочими, так что они знают процессы, которыми руководят, «от» и «до». Это команда, с которой ничего не страшно.
Комитет по качеству ДвОП
Вектор работы по обучению и развитию персонала выбрал ещё Дмитрий Тарасов, после его поддерживал и развивал Николай Марков. Сейчас я перехватил «эстафетную палочку». Мы учим мыслить широко, развивать кругозор. Взять, например, «Практику наблюдения за рабочим местом». Случаются откровения даже на самых простых примерах: бригадир видит, что ящик с деталями стоит рядом со станком на полу. А их нужно обработать 800 штук за смену, и за каждой приходится наклоняться. Потом рабочий удивляется, почему у него спина болит. А если тумбочку поставить, то надо будет только руку протянуть. Внедрение таких инструментов помогает увидеть ситуацию со стороны, стимулирует подачу кайдзен, проявление инициативы. Сотрудники вовлекаются в развитие.
Школа бригадиров в ДвОП
Как и везде, у нас бывают проблемы и форс–мажоры. Но что бы ни произошло, в конце месяца сборочный цех должен отгрузить изделия на склад. Иногда происходит так, что все проблемы (несвоевременная поставка материала и комплектующих, вопросы в организации сдачи продукции в механических цехах) в итоге скапливаются в этом цехе на участке упаковки. Как следствие, нам не хватает времени для отгрузки продукции. И тогда вчерашний термист, фрезеровщик, слесарь становится упаковщиком — мы официально переводим персонал на участок 101.5, работаем в несколько смен. И люди не отказываются, хотя есть право сказать «нет». Все понимают: есть общая задача, которую надо выполнить. Это как раз и есть та самая «активная среда», работа на результат — не только свой, но всего дивизиона! В целом от таких ситуаций нам, конечно, нужно уходить. С каждым годом их становится всё меньше и меньше благодаря внедрению Синхронного потока, который позволяет своевременно реагировать на возникающие проблемы в выполнении сменно–суточного задания участка и исправлять ситуацию.
Прошедший год был сверхсложным из–за пандемии. Это был новый вызов, и мы с ним справились. Сдали досрочно ГОЗ, выполнили основные показатели дивизиона. И главное — сохранили коллектив. Благодаря правильным управленческим решениям, не пришлось отправлять людей в отгулы и отпуска. Более того, в 2021 году мы планируем набрать около 1000 человек, в связи с семилетним контрактом на производство АК–EVO.
Коллектив дивизиона
Важно, чтобы люди приходили и уходили с работы довольными. И здоровыми. Для этого производственный процесс должен быть выстроен чётко, синхронно. Работа не должна быть в тягость, здесь мы проводим много времени. Поэтому одна из ключевых целей дивизиона — выстраивание системной работы, чтобы начальнику участка, бригадиру, рабочему было проще выполнять сменно–суточное задание, чтобы бригада завершала работу вовремя. Ну и не забывать, что наш приоритет «номер ноль» — безопасные условия труда.
Я рад и горд работать в «Калашникове», в своём коллективе, со своей командой. Я действительно ей горжусь».
Георгий Путилин, управляющий директор ИЦКК: «Мы начали делать ставку на лидеров в 2018 году, для нас это сотрудники, который могут взять на себя ответственность, организовать малую команду для развития и повышения эффективности. Посчитали, что нам нужны 700 лидеров - 200 руководителей и мастеров, 500 бригадиров. Это почти каждый десятый сотрудник. Чтобы стать лидером - нужно реализовать личный проект, улучшить показатели и повысить культуру производства, получить экономический эффект от топ-кайдзена. Сегодня на концерне никто не попросить денег за участие в проекте, отдел обучения загружен заявками, никто не воротит нос от бережливого производства. Проявлять хозяйский подход, изучать инструменты для развития – это для нас стало нормой. Не принимая этих условий, сложно построить карьеру или заслужить уважение в коллективе». |