 Как–то ответственный по безопасности труда после серьёзного несчастного случая выпалил: «Мы уже всё, что возможно, стандартизировали, каждое действие детализировали, всем донесли, все расписались за обучение, а он сделал по–своему! Как результат — ожог. Что самое интересное, он сам активно участвовал в разработке стандарта. Вроде бы осознанность должна быть на высоте. Но нет, сделал по–другому». Начали разбираться, оказалось, что у сотрудника неприятности в семье. Они его тяготили, «переключали» внимание с работы на себя. Результат плачевный. Что делать? Как управлять бессознательным? И возможно ли это? |
Решение нашлось вдруг. Внедряли по наставлению наших зарубежных коллег командную организацию труда на Братском алюминиевом заводе. Всех специалистов и рабочих мы разбили на малые группы с учётом специфики их задач. По три–семь человек. Назначили лидеров/бригадиров, которых не были освобождены от основной работы, но в силу немногочисленности команды могли руководить ею.
У каждой группы появилась чёткая зона ответственности, а лидер отвечал за выполнение показателей. Так как он работал наравне со всеми, и у него были полномочия руководителя, решение задачи бригадира становилось целью всей группы. Себе дороже подставлять лидера. А тут ещё и сменное задание стали давать чуть больше, чем раньше. Если не выполняется план, получает за это бригадир. А ему это нужно? Он трудится так же, как и все, видит ошибки и принимает соответствующие решения. Если требуется, оставляет группу доделывать сменное задание после работы или в обед. А им это нужно? Чтобы такого не происходило, каждый старается сделать свою работу на совесть, а тех, кто «халявит», постепенно «вытесняют». Со временем происходит внутренняя мобилизация, перераспределение работ по навыкам. Если кто–то не успевает, ему помогают. Группа становится сплочённой командой, все участники заботятся друг о друге. Это высший класс.
После внедрения командной организации труда мы заметили разительные перемены. Почему–то резко упало количество несчастных случаев, а вслед за этим стало повышаться качество. Мы начали разбираться.
Я показал статистику по заводу одному из лучших бригадиров и задал вопрос: «Алексей, что случилось?» Он сказал: «Когда мы стали отвечать за 22 электролизёра (установка, применяемая для выделения из раствора или расплава его составляющих с помощью электрических разрядов — прим. ред.), уже не на кого было надеяться. Только на самих себя. Если оборудование работает хорошо, то и нам хорошо. Но это зависит от нашей слаженности. Если кто–то из бригады получит травму, он уйдёт на больничный. Замену, конечно, дадут, но нам всё равно придётся работать ещё и за выбывшего, так как новенький не сможет сразу полноценно его заменить. А нам это не нужно. Поэтому хочешь, не хочешь, а за товарищем смотришь, чтобы с ним ничего плохого не случилось».
Я спросил: «Слушай, но ты недавно сам взял нового сотрудника, когда один из ваших ушёл на пенсию». «Тут другое дело, — ответил Алексей. — Если такое происходит, мы заинтересованы выбрать способного молодого и как можно быстрее его всему научить. Иначе нам придётся работать больше».
Я продолжил задавать вопросы: «Хорошо, а качество–то почему улучшилось?» «Тут почти такой же механизм. Чем быстрее мы выявим проблему и устраним её, тем меньше нам работать, — отметил бригадир. — Приходя на работу, мы сразу проверяем электролизёры и определяем приоритетность задач, что позволяет нам устранять проблемы до того, как они повлияют на оборудование. И работы меньше, и качество лучше».
А ещё Алексей рассказал одну историю, которая навсегда сделала меня сторонником командной организации труда: «Месяц назад один из наших пришёл в состоянии полнейшего расстройства. Жена от него ушла. Он сам не своей, вся жизнь под откос. Ему точно нельзя было работать, так и до несчастного случая недалеко. Я принял решение. Сказал ему: «Отсидись в пристройке, приди в себя». Через некоторое время я допустил его к работе. А до этого все мужики в бригаде трудились за него». Так я понял, что команде, где присутствует забота друг о друге, ничего не страшно. Она станет базисом для эффективной работы любого бизнеса.
Так через командную организацию труда мы научились управлять бессознательным. А учитывая, что большую часть наших действий мы выполняем на автомате, внедрение «команды команд», пожалуй, — единственный способ достижения требуемого уровня управляемости в любом бизнесе. |