 Наличие у «топа» видения будущего, веры в него и намерения к реализации, необходимое условие, но… недостаточное. Для того, чтобы система начала требуемую трансформацию, необходимо повысить ее пассионарность: повысить долю «активного элемента». И не просто повысить. Очень важно согласовать интересы «топа» с интересами «активного элемента». В этом случае происходит синергия усилий, необходимая для реальной трансформации. |
В любой системе есть «активный элемент»: условно какая-то доля от общего количества. Как правило, они расходуют свою энергию на поддержание энтропии системы: конкурируют, «зубы друг на друга точат». Другое дело, когда у них появляется общая идея, цели и задачи. Активность упорядочивается. Деятельность становится акцентированной. Результаты не заставляют себя ждать. Но это происходит, если удалось вовлечь большую часть «активного элемента».
Как и с «топом», у «активного элемента» тоже есть проблемы с шириной восприятия реальности. Им тоже, кто-то должен помочь вылезти из своего «беличьего колеса» и тем самым позволить увидеть для себя варианты развития и принять решения, исходя из своих интересов. А для этого, как и в случае с «топом», нужно показать им прошлое, настоящее и будущее. Предложить общую для всех идею для развития – видение будущего и возможность встроиться в нее. «Активному элементу» предлагается выбор, который он может сделать в соответствии со своими интересами. В случае выбора - энтропия системы начинает снижаться, растет упорядоченность и эффективность деятельности, что укрепляет в людях веру в то, что они сделали правильный выбор. Таким образом трансформация закрепляется уже не на уровне топа, а на уровне многочисленного «активного элемента» - лидеров системы, которые захватывают в орбиту своей деятельности окружающих людей. В результате - среда обитания начинает активно развиваться…
Всеобщее развитие начинается с психотерапии: личностной и… общественной. Она позволяет использовать возникающие страхи и проблемы для расширения восприятия, поиска новых смыслов и возможностей.
PS. В свое время западные консультанты погрузили нас в так называемую «технологию управления изменениями» - TCM. За длительный период нам удалось ее вышлифовать для наших Российских условий.
Любое развитие начинается с «толкачей» - людей сильных духом, которые не довольствуются малым. Первую задачу, которую им необходимо решить – это «вытащить ключевых топ-менеджеров из рутины». Приобщить их к стратегическому видению и мышлению. Через расширение их восприятия взращивается внутренняя мотивация к развитию. Для некоторых она приобретает черты несгибаемого намерения. При этом очень важно не отрываться от реальности. Важно понимать, что происходит там, где создается ценность для компании – в гемба. Со временем в головах «топов» вынашивается устойчивая интерпретация происходящего, ее необходимо развернуть в единую концептуальную стратегию развития, которая способна согласовать интересы максимального количества участников в бизнесе. Когда появляется единая стратегия развития, необходимо организовать тотальное обучение сотрудников компании. Каждый должен знать, что происходит в мире, какая текущая ситуация у компании, куда идем. В этом случае у персонала появляется возможность эффективно встроиться в общую активность, что со временем позволяет достичь синергии усилий. У всех лидеров компании должен появиться личный проект по развитию своего подразделения. Более того, должна состояться их защита перед верхнеуровневыми лидерами. Это как присяга, или извините меня за откровенность – «договор по понятиям», нарушить который равносилен потере своего лица. А это очень важно. «Мужик сказал, мужик сделал». Все вышесказанное формирует волну активности, которой необходимо научится управлять. Для этого нужно развивать внутренние коммуникации: корпоративный сайт, мобильный портал, электронная почта, газеты, каскадные встречи... Они позволяют публично визуализировать ход реализации стратегии развития вплоть до личных проектов. Сравнительная публичная визуализация хорошо мотивирует лидеров и стимулирует к активности отстающих. Лучшие практики: организация, методы, инструменты - в обязательном порядке должны закрепляться в стандартах бизнеса. Но самым лучшим механизмом закрепления достигнутого является рост общей бизнес-эффективности в целом компании. |