Прелюдия. «Когда я начинаю жаловаться, критиковать, обижаться, завидовать, ругаться… Это знак. Знак того, что я устал и исчерпал свои жизненные силы. Знак того, что пора остановиться, отдохнуть, переключиться. Набраться сил. Стряхнуть морок. Встать с колен и идти дальше».
Умение распознать в себе временную слабость, принять ее и перестроиться – дорого стоит. Очень легко спрятаться и убежать, либо наоборот начать активно сопротивляться: поддаться на внешние возмущения. Тяжело – просто остановится. Посмотреть со стороны. Определить достойный выход из положения и сделать то, что должно.
Есть вещи, которые нельзя делать. А есть вещи, которые нужно делать несмотря ни на что.
В бизнесе есть вещи, которые нужно делать несмотря ни на что. Как бы тяжело не было, их нужно делать, так как они составляют его основу. Если дать здесь слабину, то в фундаменте появляются трещины, которые могут привести к нестабильности и разрушению.
Командная организация труда. Иллюзия, что ценность для клиента создают начальники. Ценность создают рабочие и специалисты. От того, как они организованы, зависит очень многое. Если один начальник на 15-20 человек, то это приводит к слабому контролю, размытой ответственности, плохой мобилизации. И никакое материальное стимулирование - КТУ, в этом не помогает, только создает опасные для бизнеса перекосы.
Если в организации реализована командная организация труда - не как лозунг, а как реальная совокупность миникоманд со своими не освобожденными от основной работы лидерами, взаимосвязанная работа которых объединена потоком создания ценности - происходит мобилизация труда: растет осознанность, ответственность, дисциплина, вовлечение в решение проблем. Но она требует делегирования ответственности, а значит и полномочий, вниз. Не все начальники готовы на это пойти. Естественное сопротивление. Его в наскок не преодолеешь. Это задача не для рекордсменов. Эта задача для идейных лидеров, которые верят в это. К таким можно отнести руководство ДвОП КК. Вроде самый большой коллектив, что усложняет выполнение задачи. Тем не менее, упорства им не занимать. Как сказал однажды наш президент: «Везет тому, кто везет». На текущий момент в оружейном производстве самая низкая доля руководителей по отношению к рабочим при этом норма управляемости находится в оптимальном состоянии за счет развития бригадной организации труда. А сам дивизион признанный лидер в части развития операционной эффективности на ГК.
Здесь есть над чем задуматься… и руководителям площадок и службам HR.
Стандартизированная работа. Как бы человек не относился к законам, правилам и стандартам, если он будет ими пренебрегать, пострадают и он и окружающие. Не важно семья, общество, бизнес. Для того, чтобы некая общность функционировала эффективно, нужно соблюдать некие правила. А если каждый человек будет действовать, не учитывая интересы других, это приведет к ее разрушению.
Да, стандарты ограничивают свободу действия. Но они же позволяют сделать совместный труд более эффективным и продуктивным. Здесь должен быть разумный баланс: между волеизлиянием и необходимостью работать сообща. Не простая задача, также требующая терпения и настойчивости.
Если посмотреть на график внедрения стандартизированной работы на КК, то на площадке настойчивости не занимать. Даже если на каком этапе возникает сомнение. Небольшой тайм аут. Переосмысление. И опять в бой. Тут, по-другому не получится. Как бы тяжело не было. Какие бы сомнения не возникали. Стандартизацию нужно развивать, несмотря ни на что.
Пока у нас в этом направлении системно работает только КК…
Управление потоком создания ценности – синхронный поток. Как-бы мы не развивали ответственность и дисциплину на рабочих места… бизнес – живой организм, который подвержен разным факторам влияния. Как внешним и внутренним. Даже предприятиям с лучшими в мире показателями не удается исключить вариации. Поэтому четкой согласованной работы, наверное, можно добиться, если вместо людей будут работать только роботы. Но мы не роботы, и как бы мы не повышали уровень стандартизированной работы, всегда будут вариации, которые с точки зрения функционирования бизнеса – потери. Любое отклонение от рационального способа удовлетворения потребностей клиента, всегда потери. Но, тут ничего не поделаешь. Мы живые люди. Но… клиенту неинтересны наши внутренние проблемы. Если наша бизнес-эффективность, согласованность в работе потока будет хуже, чем у наших конкурентов, пострадает не только бизнес, пострадаем и мы.
В условиях «живых» вариаций, становится значимым адаптивность/приспосабливаемость системы в целом. Адаптивность означает скорость перестройки работы людей в условиях постоянной изменчивости, так чтобы поток создания ценности для клиента работал максимально сбалансированно. Синхронно. А для этого требуется прозрачность – понимание что происходит, и высокая скорость реакции на изменения. А так как изменения происходят постоянно на всем потоке создания ценности - мы все живые - то речь идет о повышении частоты перепланирования работы людей в потоке в зависимости от текущей ситуации. Чем чаще, тем меньше потери. А это опять-таки требует перестройки сложившихся практик по управлению и исполнению. Пожалуй, задачка не из простых, но архиважных.
Ежесуточное перепланирование потока – «сверхамбициозная» задача. Ее реализация из разряда «два шага вперед, шаг назад». На пути постоянно возникают сомнения: зачем раз в сутки, а может быть раз в неделю, а может быть, как раньше – раз в месяц. Сознание ищет комфортную лазейку, но бизнес от этого лучше работать не будет. Здесь происходит испытание на прочность. В первую очередь лидеров дивизионов.
Шаг вперед: 5С, командная организация труда, стандартизированная работа, кайдзен, синхронный поток, цифровизация, клиентоцентричность…
Шаг назад: рост доли руководителей, снижение производительности труда, возврат к КТУ, снижение частоты перепланирования, рост запасов…
PS: успех организации зависит не от рекордсменов, а от людей способных держать удар. |