Одним из самых эффективных механизмов внедрения эффективной производственной системы является организация постоянной «работы в Гемба». Но не простой «гембы», а правильно-организованной. На площадке Концерна Калашников мы его реализовали как «Обход УД».
«Обход УД» — это регулярный обход участков площадки управляющим директором со своей командой. Его основной миссией является не наказать, а научить, помочь, подтолкнуть к эффективному внедрению концепции развития, методов и инструментов эффективной производственной системы.
Оптимально «Обход УД» осуществляется по всем участкам каждый месяц, длительность 1 час, из них 45 минут – наблюдение и общение, 15 мин – обратная связь.
Наблюдение и общение выполняется специализировано по направлениям стратегии развития: оценка лидерства, топ кайдзен, KPI, умение вовлекать в развитие, оценка эффективности организации труда – внедрение командной организация труда, развитие структуры управления, тотальный кайдзен, стандартизированная работа, синхронный поток, качество, безопасность труда, культура производств и экономическая эффективность работы подразделения. С октября 2018 в состав оценки включили направление по автоматизации…
Обратная связь дается сразу после обхода. Каждый из членов команды «Обхода УД» в течении 1-3 мин рассказывает о лучших практиках и не совсем, дает рекомендации, ставит оценку - зеленый, желтый, красный исходя из динамики. Итоговую оценку делает управляющий директор при этом у него есть своя специализация – он оценивает уровень лидерства в подразделении.
«Мультипликационный эффект». Для усиления эффекта от «Обхода УД» - по его результатам оперативно оформляется и публично визуализируется отчет на корпоративном сайте с уведомлением по электронной почте. Там видно всех лидеров подразделений в сравнении между собой во временной плоскости. В формате колоркодинга. Каждый и лидеров подразделений может зайти и посмотреть какие успехи у его коллеги, какие лучшие практики, чего не стоит делать… Каждый обход УД является уроком для всех.
Движущая сила «Обхода УД» основана на эффекте соревнований – никто не хочет быть в красном, лучше быть в зеленом, если не получается, то нужно показать положительную динамику. Здесь важен баланс – жесткий спрос, приведет к отсутствию инициативы, с другой стороны, отсутствие запроса на улучшения – приведет к формализму. Здесь важно поддерживать баланс. Управленец должен понимать, что если он не развивает производственную систему, то он не лоялен целям и задачам компании. Это подстегивает. С другой стороны, успешное внедрение – позволяет ему заявить о своих лидерских амбициях. А это уже мотивация. Стимулы - мотивы на практике.
По результатам «Обхода УД» раз в квартал определяются три лучших подразделения. Они получают признание и … кубок лидеров. Это действительно лучшие.
И еще. Важно чтобы «Обход УД» был заточен на единую стратегию развития производственной бизнес системы. Для синергии усилий. Нам не нужны методы и инструменты «сами по себе», которые не приводят к эффективности. Внедрять «все и вся», не понимая к чему это приводит – распыление ресурсов. Стратегия развития как раз и должна отвечать на вопрос главных приоритетов в достижении эффективности — это концептуальные направления развития, реализация которых позволяет предприятию достичь гарантированных результатов. А методы и инструменты – они должны работать в помощь.
«Обход УД» по сути это встроенный механизм по обмену лучшими практиками. Между участками, между цехами, между дивизионами… А можно сделать и между предприятиями группы компаний…
Георгий Путилин, управляющий директор ИЦКК: «Обходы УД - это, пожалуй, наш ключевой инструмент. В 2018 году мы внедрили их практически «на спор». Я тогда не до конца понимал их эффект, но в понедельник Сергей Турусов снова начал настаивать: «Нам нужны обходы УД, как у Филиппова». Вот заладил, подумал я где-то в среду. Но решил показать, что мы можем всё, и уже в пятницу состоялся первый обход. Я не помню цеха, но помню неловкость, с которой каждый лидер ходил по участку и «находил свою роль». А потом мы собрались в круг. Поначалу стеснялись говорить друг другу в глаза то, что думаем. Производство стеснялось гостей, гости - производства. Неожиданно, пример подал Александр Тресков. Он отвечает на безопасность на всем заводе, ему первому и дали слово. Бравым голосом Александр стал рассказывать, что не так с безопасностью в цехе, и мы внезапно поняли, что стесняться нам нечего. Каждый пришел делать свою работу. Если ты хочешь делать ее хорошо – говори, как есть, высказывай мнение, спорь. Но все мы делаем одно большое дело, у каждого есть весло и теперь все мы знаем куда и как плыть. Через два месяца мы закрыли первый круг обходов, через еще два - все проблемные участки по культуре производства стали зелеными, а еще через полгода закончились проблемные цеха и переделы. Сейчас можно точно сказать, что коренные проблемы тех лет решены, а менеджмент уверен, что ему под силу решить любую задачу». |