Мы начали готовиться к нему. И так получилось, что планируемый период проведения тура совпал с «обходом ПГЗД». Мы решили совместить эти два важных мероприятия. Так что «Обход ПГЗД» проходил в несколько нестандартном, но очень интересном формате. Михаил Ненюков, вместе с топ-менеджментом площадки, изучал лучший опыт в части развития ее подразделений.
Накануне «Тура по дивизионам» мы попросили дивизионеров выбрать у себя самые лучшие практики за последние 3-6 месяцев и прислать нам, чтобы сформировать программу тура. Так вот прислали столько, что, когда мы стали формировать график, двух рабочих дней не хватило. Что делать? Принесли управляющему директору, и он стал выбирать. В результате сформировали трехчасовую программу с очень плотным графиком. В результате получился самый что ни на есть настоящий тур… по дивизионам.
Тур решили начать с инструментального производства. И в самом начале, для того чтобы сформировать необходимый настрой, управляющий директор дал дивизионерам установку: «У нас есть стратегия развития операционной эффективности. Вы все принимали участие в ее разработке, и сейчас активно ее внедряем. По ходу у нас появляются лидеры и лучшие практики. Я хочу, чтобы вы посмотрели друг на друга, посмотрели, как реализация стратегии идет по дивизионам, определили для себя лучшие подходы. Думаю, вам это поможет в вашем развитии. Сегодня с нами первый заместитель Генерального Директора Михаил Ненюков и у вас есть хорошая возможность показать себя с самой лучшей стороны».
ДвИП. Эстафету принял директор инструментального дивизиона. Мирослав Соколовский. Он вместе со своими помощниками рассказал, что его дивизион работает по всем ключевым направлениям стратегии развития: командная организация работ, всеобщая стандартизация, тотальный кайдзен, синхронный поток, индустрия 4.0. Для ее эффективной реализации организована соответствующая система управления активностью.
Директор ДвИП: «За основную производственную ячейку мы приняли миникоманду - бригаду, которая специализируется на определенной деятельности. У нас таких бригад будет порядка 60. Соответственно, стандартизированную работу, кайдзен, выдачу сменно-суточных заданий и контроль их исполнения, мы максимально привязываем к бригадной организации труда. В этом случае мы делегируем часть функционала на уровень рабочих, вовлекаем их в стандартизированную работу и их развитие через кайдзен, реализуем командную ответственность за результат. Понятно, что основная цель - повышение эффективности труда и снижение потерь».
После директора дивизиона, в демонстрацию лучших практик включился начальник цеха 662. У него самые стабильные результаты по производственной системе и на очень хорошем уровне. Так вот, он рассказал, как они организовали работу с качеством, суть которой можно было сформулировать простой фразой «есть проблема, определяем причину, реализуем кайдзен по исключению этой причины, стандартизируем, чтобы проблема не появлялась впредь». Михаил Ненюков спросил: «Как вы определяете критичность проблем, которые берете в работу?» В ответ: «По частоповторяющимся и по степени влияния на потери».
В след за ним начальник участка цеха 661 Исавкин Артем продемонстрировал свой ТОП-кайдзен, направленный на повышение производительности труда. На вопрос заместителя ГД: «На сколько у вас увеличилась эффективность труда?». Синхронно прозвучал ответ от руководителя участка и директора дивизиона: «Практически в два раза»
Очень отрадно было наблюдать за Савлуком Иваном, когда его признали лидером перемен в рамках всей площадки. Интересно, что он в этот момент чувствовал. Немного сконфужен, но все-таки гордость за проделанную работу можно было «прочитать» на его лице. Так держать Иван!
Заместитель директора инструментального производства Михаил Горшков рассказал, как они реализуют НИОКР, направленный на развитие новых видов продукции. Видно было, что для него это не просто проект, а нечто большее. Для него это новые возможности и задел на будущее. Развивая этот проект, он сам развивается.
ДвСТ. Александр Тресков, лидер по промышленной безопасности на площадке, рассказал об одном из лучших подразделений ДвСТ в части охраны труда: «Работа, которая здесь проделана для обеспечения безопасного труда вызывает большое уважение»
Директор дивизиона ДвСТ подхватил эстафету и очень воодушевленно рассказал, как его подразделение осваивает новые виды продукции и заказы от поставщиков. Для него очень важно, что продукция, произведенная в его дивизионе, соответствовала всем требованиям заказчика. Он действительно живет этим. Для него это важно.
Очень долго на площадке Концерна Калашникова созревали до комплексного развития автономного обслуживания оборудования. Но после того, как лидером этого направления стал Ринат Янбухтин, дело сдвинулось с мертвой точки: «Мы за последнее три месяца провели очень большую работу по развитию такого важного компонента TPM как «автономное обслуживание». Провели и проводим обучение, определили критерии эффективности, относительно их оценили состояние оборудования. Нам есть куда двигаться, и мы, самое главное, пусть и не просто, но начали системно развиться в этом направлении. Один из лучших участков по автономному обслуживанию находится как раз здесь в ДвСТ»
Очень поразила практика внедрения командной организации труда у старшего мастера ДвСТ Абашева Марата. Как выразился директор по персоналу: «Здесь визуализация работы команды со своими целями – космос». И действительно если посмотреть на бригадный стенд, то там как звёздное небо, только речь не о звездах, а о калейдоскопе красного, желтого и зеленого. Зеленый – хорошо отработал, желтый – средний результат, красный – проблема. А после того как бригадир его участка Лопаткин Игорь показал на экране большого монитора сетевой график со сменно-суточными задания по видам работ с привязкой к бригадам, он по сути положил «всех на лопатки». В нашей стратегии развития центровая тема «Синхронный поток». Суть его заключается в том, что у каждого работника, каждой бригады, когда они выходят на смену, должно быть актуальное сменно-суточное задание. Актуальное – означает перепланированное на определенный горизонт времени в зависимости от текущего состояния. Так вот когда бригадир показал сетевой график по видам работ и по суткам, он, по сути, продемонстрировал уровень развития синхронного потока. Можно сделать вывод, что на этом участке у нас появились единомышленники на уровне рабочих в части реализации проекта «синхронный поток».
ДвПЛ. Как-то так не заметили, как оказали в логистическом центре, где нас «захватил» в свою орбиту Сергей Демин. Он показал состояние заготовительного участка и продемонстрировал все личные проекты. Тут же подошел начальник цеха и рассказал о ходе реализации стандартизированной работы с акцентом на безопасное проведение работ. В этом их основная проблема, с этим они и работают. Тут же подключился лидер проекта по реализации jps –навигации на транспорте КК. Проект реализован. Достигнута значимые экономические эффекты, которые позволили проекту уже окупиться. Одним из «побочных» эффектов стало снижение расхода топлива на 32%. Вопрос к аудитории: «За счет чего?»
ДвСС. Станкосторой, по общему мнению, признали, как кайдзен-подразделение. Он действительно развивается, используя самые что ни на есть бережливые методы повышения эффективности. У него мало внешних ресурсов вот он и развивается за счет внутренних. При этом активно осваивают новые виды продукции. Здесь тоже прослеживается определенная форма бережливости. Например, проект по ШПВ является проектом с очень малым сроком окупаемости. Да, стоит признать, что они стараются использовать имеющиеся ресурсы максимально. Активно вовлекают персонал в кайдзен деятельность, результаты закрепляют в стандартах. Даже внедряя командную организацию труда, применят бережливые подходы. Взять хотя бы бригадный стенд. Нет ресурсов на специальный красиво оформленный стенд, они проявили смекалку, разработали эффективные формы на бумажном носителе, которые позволяют эффективно визуализировать результаты работы бригад как в сравнении, так и в динамике. А когда нас привели на склад, на котором еще в недавнем времени были «завалы из прошлого», а теперь все находится в упорядоченном виде плюс к этому показали реализацию wms на эксель с учетом адресного хранения, у нас не осталось сомнений: у них даже в IT бережливый подход. Это заслуживает особого внимания. В жизни очень много зависит лично от каждого из нас. Можно ждать у моря погоды, а можно включить голову и заняться своим будущим…, например, как менеджмент ДвСС. Несмотря ни на что развивается.
ДвОП. Последний рубеж в нашем туре. Оружейное производство. Он начался с награждения команды проекта «100000 магазинов». Да ребята еще не достигли этой цифры, тем не менее на текущий момент уже произвели рекордное количество - практически 90000.
Дальше мы посетили цех 107. Он является одним из лидеров по многим направлениям, но особо стоит отметить его с точки зрения кайдзен-деятельности. Это касается и кайдзен-предложений, и экспресс-кайдзен, и Топ-кайдзен. Они не стоят на месте, активно развиваются. Управляющий директор акцентировал внимание директоров дивизиона на ТОП-кайдзен. «Для меня Топ-кайдзен, это когда руководитель берет на себя реализацию проекта улучшения с серьезным экономическим эффектом, либо реализацию сквозного стратегического направления развития. Для меня является хорошим примером, когда руководитель развивается не локально, а во взаимодействии с другими участниками». В завершении этого Татьяна Кондратюк представила системный подход в управлении личными проектами по развитию всех управленцев ДвОП. «У нас дивизион большой. И нам важно, чтобы деятельность по операционному развитию не была разобщенной, а подчинялись общей концепции, максимально согласовывалась со стратегией развития площадки»
Цех 123. Развитие начинается с лидера. Горшков А. - сильный руководитель. Ему удаётся втянуть в свою орбиту развития не только линейный менеджмент цеха, но и рабочих. Через бригадиров. В его цехе одна из лучших динамик развития бригадной организации труда. Впечатляют результаты по работе с запасами. Цех наладил системную работу по «выбиранию» своих остатков. Как результат существенное снижение запасов. Всю активность они реализуют через личные проекты по развитию.
В перемещениях между цехами ДвОП для демонстрации своих лучших практик нашел время и место директор по качеству. Он довольно живенько рассказал о двух полигонах, на которых его подразделение активно совершенствует систему работы с несоответствиями: цех 103 и 106. «От СБР к ИСК». От Системы Быстрого Реагирования к комплексной Информационной Системе Качества. Алексей Тенсин также поделился планами на будущее. Он хочет внедрить на площадке систему «бриллиант». Ну, об этом… отдельный разговор.
По результатам «обходов УД» 2.0 цех 103 признан лучшим. Хотя начинал он с красного цвета. Тем не менее, динамика развития за последние три месяца лучшая. Начальник цеха активно вовлекает в развитие руководителей участков, а те в свою очередь рабочих. Менеджмент цеха начинает осознавать важность «малых» лидеров – бригадиров. Очень часто видно «суету» у руководителя участка. Норма управляемости очень плохая. За всеми и всем не уследишь, вот и приходится решать проблемы в режиме форс мажора. Какое тут развитие? Смену бы отработать. Отсюда приходит осознание делегирования части функционала бригадирам и, как следствие, у руководителей участка появляется время для… системного развития участка. Цех 103 на пути реализации этого направления.
В ДвОП темп потоку задает 101 цех. Как с точки зрения функционирования потока, так и с точки зрения развития. Он один из лучших по кайдзен, стандартизированной работе, командной организации труда, даже планирование и учет сейчас активно пытаются автоматизировать в SAP… лидер, одним словом. Так и должно быть. Он ведь сборочный цех. Задающий темп цех.
Один из системообразующих проектов ДвОП - организация системы ежесуточного управления потоком, которое характеризуется ежесуточным перепланированием участков дивизиона, ежедневным рапортом о проделанной работе, «шахматкой» - сквозным контролем исполнения плановых заданий, базой отклонений… У этого проекта формируются свои лидеры. Все начинается с директора дивизиона. Он взял этот проект под свой личный контроль и кураторство. Кроме, того лидерство начинает обозначаться и по направлениям. Камашев Д – планирование, учет и контроллинг. Красноперов Алексей – координация группы выделенных планеров, Зыков Илья – алгоритмизация планирования, Фокеев Алексей – автоматизация упорядоченных процедур планирования и учета…
Завершил демонстрацию лучших практик Георгий Путилин. Он представил систему тиражирования стратегических направлений развития на примере стандартизированной работы. В ней отражено в деталях, что нужно сделать, чтобы внедрить эффективно проект. Пошагово. По сути, получился своеобразный КСО внедрения стратегического направления. Серьезная методологическая база. Дорожная карта на практике. В планах ИЦКК все стратегические направления развития площадки развернуть по этой методологии.
В заключении Михаил Ненюков и Дмитрий Тарасов подвели итоги: «Очень насыщенный обход. Мы вместе с вами увидели лучшие практики дивизионов, направленные на повышение операционной эффективности. Очень поучительно и показательно. Есть что взять друг у друга для применения в своей деятельности. Получился интересный подход по обмену опытом. Да, мы все движемся в рамках одной стратегии развития, но кто-то быстрее, кто-то более бережливее, кто-то более изобретательнее… И это может послужить хорошим побудителем и примером для остальных.
У каждого из дивизионов есть на что посмотреть и есть чему поучится. Здесь даже сложно какого-то отдельно выделить. Все старались, у всех есть лучшие практики, у всех есть, чем гордиться. Но мы сегодня не только представляли лучшие практики друг у другу, мы сегодня учились друг у друга. И если вы что-то для себя увидели новое и интересное, постарайтесь это переосмыслить и приложить к своему хозяйству. В этом была основная задача тура по дивизионам. Показать лучше и… взять на вооружение. В целом сегодня площадка выглядела очень достойно. Раз в полгода мы будем проводить такой тур по дивизионам».
PS. У каждого дивизиона есть свои лучшие практики. Это говорит о том, что его подразделения активно развиваются. Всегда, когда люди плодотворно трудятся, у них появляются достойные результаты. Порой очень впечатляющие. Топовые. Здорово, когда есть такие лучшие практики, которые для дивизионов являются «жемчужинами» или если хотите «бриллиантами», как выразился на обходе директор по качеству. Эти «жемчужины», действительно позволяют поднять наш бизнес на совершено другой качественный уровень развития операционной эффективности.
Генеральный директор ГК «Калашников» Дмитрий Тарасов: «Когда мы начали заставлять поддерживать чистоту на рабочем месте, всех это очень раздражало. Говорили, что «надо работать, а не убираться», а во-вторых «это ничего не даст, никакой производительности». И мы начали включать это в мотивацию людей. Например, говорили, что 10 процентов вашей выработки - это 5S, то, насколько у вас организовано рабочее место. Всех безумно бесила эта история, у всех была грязь. И мы решили сделать показательный шаг.
На «оружейке», прямо в центре было место для сбора стружки - большой железный короб, из которого постоянно капало масло. Грязь была страшная. И я поставил задачу перенести этот короб, а вместо него сделать эталонное рабочее место. Мы поставили верстак, инструменты, разложили их как положено. Сделали плакат, как должен человек выглядеть в спецодежде, эталон. Важно было людям доказать, что всё возможно. Получился такой слом в сознании – на самом грязном месте сделали самое чистое. Ну а стружкосборник тот потом работал в другом месте, причем ребята придумали как сделать его не таким грязным». |