Если поизучать логику развития операционной эффективности Российских предприятий, то можно сделать вывод, что она имеет некие общие черты практически по всем компаниям. После распада Советского Союза и перехода в рыночную экономику, появились сильные стимулы развивать операционную эффективность. Изучив передовой зарубежный опыт, решили отработать лучшие мировые практики на эталонных/пилотных участках. Идея была простая. Давайте на каком-то участке отработаем лучший опыт, а потом растиражируем его на все предприятие, всю компанию. Как правило, в такие эталонные участки вкладывалось огромное количество ресурсов: деньги, усилия ключевого менеджмента, внимание топов… В результате действительно получалась «картинка». Но потом, когда приходило время тиражировать, оказывалось, что таких ресурсов на всех не хватает. Нет столько денег, нет столько времени… Необходимы были действительно бережливые технологии.
Отсюда второй этап развития операционной эффективности – давайте найдем такие методологии, которые позволят развиваться не в рамках развития отдельного участка, а в рамках всего производства. В результате начали говорить про производственную систему. Активное развитие производственной системы: улучшение рабочих мест, повышение эффективности организации труда, вовлечение в улучшения… начало приносить плоды – изменялось качество рабочего персонала, повышалось качество труда, появлялись «то-тут то-там» какие-то локальные экономические эффекты, но как такового прорыва в эффективности не случалось. Да, повсеместные локальные улучшения есть, но для того, чтобы они давали максимальный эффект их необходимо было согласовать в рамках функционирования всего материального потока. Какой толк от снижения времени исполнения какой-то операции, если оно не отражено в системе управления. Отсюда третий этап развития операционной эффективности – это развитие бизнес системы в целом. Оказалось, что в рамках только производственной системы максимум не выжмешь, необходимо развиваться максимально согласованно в рамках всего материального потока создания ценности. То бишь развивать бизнес систему.
По ходу этого эволюционного созревания и развития внутри компаний нарабатываются уникальные компетенции в части управления персоналом, в части бережливого производства, в части эффективного управления бизнес-процессами, в части экономически обоснованной механизации и автоматизации упорядоченных процессов. Появляются знания, навыки и эксперты. Появляется своя собственная школа по повышению операционной эффективности. Она имеет свою цену. С одной стороны, без этой школы мы не можем говорить о полноценной производственной бизнес системе. С другой – такая школа, те компетенции, которые в ней сосредоточены, стоят довольно больших денег.
Стоимость таких школ можно оценить по сумме контрактов, по которым большие компании привлекают зарубежных консультантов по операционной эффективности. Крупные компании тратят десятки миллионов долларов только за коучинг. А если в такой школе есть экспертный консалтинг, то есть ее эксперты обладают опытом реального внедрения на серьезных объектах, стоимость услуг взлетает до небес. И не у всех компаний хватает ресурсов для привлечения этих знаний и навыков. При должном намерении они находят выход. Начинают посещать авторитетные школы, изучают литературу, выстраивают коммуникации с экспертами, и далее путем «проб и ошибок», сами внедряют лучшие практики на своем предприятии, в своей компании. На самом деле это неплохой путь. Он позволяет «выстрадать» и как следствие понять суть операционной эффективности, наработать практики эффективных трансформаций. И в конце концов сформировать свою собственную школу по операционной эффективности.
На площадке Концерна Калашников такая школа находится в стадии формирования. Она отражает стратегию развития операционной эффективности – стратегию развития ПСКК. Она – концептуальная, соответственно и формирующаяся школа тоже становится концептуальный. А это дорогого стоит. По сути, в нашей стратегии развития отражена логика цифровой трансформации бизнеса, направленная на кардинальное снижение потерь. «Мы все движемся к цифре». Внедряя «активную среду», мы формализуем, специализируем, стандартизируем элементарные действия и взаимодействия, что создает базис для автоматизации технологических процессов. Внедряя «синхронный поток», мы развиваем сквозные бизнес – процессы, тем самым упорядочиваем, повышаем прозрачность, стандартизируем процессы управления материальным потоком создания ценности. Что также является необходимым базисом для автоматизации, но уже бизнес-процессов. Тем самым развивая производственную бизнес систему, мы постепенно движем к цифровизации бизнеса. По-другому нельзя. Автоматизация неупорядоченных процессов приводит неэффективной цифровой трансформации. Другое дело, если мы повысили уровень разделения труда, специализировали функции и процессы, минимизировали горизонтальные и вертикальные барьеры, что само по себе дает существенные эффекты в снижении потерь, плюс к этому повысили уровень автоматизации интеллектуального и физического труда — это создает совершенно другое качество управления бизнесом. В этом случае речь идет уже об адаптивной модели управления бизнесом – сверхконкурентной и сверхэффективной. И у всего этого обязательно должна быть своя школа… |