Это история о том, как команда управленцев из компании РУСАЛ помогла основному акционеру ОМК кардинально улучшить производственную систему на своих активах.
К основному акционеру ОМК, Седых А.М, решение о привлечении сторонней команды к управлению, пришло не сразу. Изначально он активно пытался запустить процесс трансформаций самостоятельно со своей командой и даже привлекал авторитетный западный консалтинг от Маккинзи и Эрстенянг, но полученные результаты его явно не устраивали. Поэтому он пошел на кардинальное решение, в некотором роде значительный риск – нанял на ключевые управленческие позиции своих основных активов команду варягов из другой компании, у которой был опыт, интересующих его преобразований.
Об опыте он узнал из книги «Сломай стереотип». После чего загрузил свой топ-менеджмент в самолет и отправился в Сибирь на крупнейший алюминиевый завод в мире – БрАЗ, чтобы лично удостовериться в достигнутых результатах. Там они погружались в практику преобразований целую неделю. После чего Седых А.М. сделал предложение ключевым менеджерам БрАЗа поработать у него, от которого глупо было отказываться. Так я оказался в компании ОМК.
Одно дело, когда осуществляешь преобразования «изнутри» - в РУСАЛ, другое – когда «извне». Когда наша команда прибыла на основные активны ОМК, нас никто серьезно не воспринимал. Более того, со стороны директоров дивизионов и начальников цехов был откровенный бойкот. Ко всему этому ситуацию усугубляли специфические производственные отношения, которые сложились на промышленной площадке численностью около 17 тысяч человек, основанные на родственных связях. Как результат – клановая «закрытая от посторонних» организационная система. А как ее пробить? Как достучаться до людей? Как сделать так, чтобы начали воспринимать? В лоб не получилось. Со стороны ключевого менеджмента ОМК молчаливое сопротивление. Даже активная поддержка акционера не помогала.
Помню сели мы тогда, варяги из другой компании, и задумались – что делать? Необходимо было нестандартное решение. И мы его нашли. Мы решили сделать ставку на старших мастеров производственных участков. Не на их руководителей, а на средний уровень управления. Организовали ежедневные «обходы УД» по участкам, на которых руководителями были старшие мастера и начали с ними активно работать: диагностировать реальную ситуацию, выделять лучшие практики, обозначать проблемы, давать обратную связь, оценивать результативность работы старшего мастера в формате зеленый-желтый-красный. Каждый обход завершался небольшим, но акцентированным «живым» отчетом с публичной рассылкой всем менеджерам по электронной почте, копия – акционеру компании. Плюс визуализация на корпоративном сайте. Когда старший мастер получал оценку своего труда, понимал, что ее видят акционер, топ-менеджеры компании, его прямые руководители и все остальные, это не могло не стать сильным стимулирующим воздействием к развитию. Каждый день «обход УД» на одном из участков. Каждый день – визуализация: лучшие практики и проблемы. Каждый день – кто-то в зеленой, кто-то в желтой, а кто-то в красной зоне. Для них это стало кардинальной встряской и… новой реальностью. Здесь все стало не до шуток. Мы таким образом визуализировали происходящее непосредственно на рабочих местах. Повысили прозрачность производства. Результаты «обходов УД» стали активно обсуждаться не только внутри компании, но и за ее территорией. Городок небольшой – порядка 50 тысяч человек. Все всех знают. Если старший мастер попадал в «красную зону», то автоматически тень падала и на его руководителя - начальника цеха, и на директора дивизиона. Никто не хочет быть в «красном», лучше быть в «зеленом». Через некоторое время, последний «оплот сопротивления» - начальники цехов и директора дивизионов вынуждены были присоединится к «обходам УД» и принять наши правила игры. Так постепенно нас начали воспринимать. С этого началось активное развитие производственной системы ОМК.
Для того, чтобы направить активность управленцев в нужное русло, мы разработали стратегию развития производственной системы, защитили ее перед акционером компании, организовали обучение всех руководителей по всем направлениям стратегии, методам и инструментам повышения операционной эффективности в формате «Академия ПС». А это порядка 1500 человек, которых мы стали прогонять через академию группами по 25-30 человек. Изначально 25 тренингов. Один тренинг – один час. Задача прокачать, заинтересовать. Каждая из групп в течении трех месяцев по графику после работы проходила обучение. Если применительно к конкретному человеку – два «прокачивающих» тренинга раз в неделю. Не чаще, но и не реже. По окончанию обучения каждому управленцу дали один месяц для разработки… «личной презентации» по развитию своего подразделения, которые им предстояло публично защитить перед управляющим директором, а где-то и акционером, перед своим руководством и своим коллективом.
«Личная презентация» с одной стороны это комплексная программа по развитию своего подразделения, разработанная конкретным управленцем. С другой «личная презентация» для них была как позиционирование себя как лидера подразделения. Они сами определяли, как и в каком объеме будут использовать полученные в «Академии ПС» и на «Обходах УД» знания для развития своего подразделения или направления: они знают реальную ситуацию, знают свои проблемы, лучше понимают какие методы использовать для их решения. Поверьте мне, отношение к «личным презентациям» было очень ответственным. Ведь те обязательства, которые публично озвучивались перед коллективом, необходимо было воплощать в жизнь. Иначе окружающие будут считать руководителя… «пустозвоном». В таком небольшом городе, где все всех знают, никто не хотел быть таковым.
Каждая «личная презентация» после защиты перед коллективом в живом формате публиковалась на корпоративном сайте, посещаемость которого к тому времени достигла 6-8 тысяч человек в день. Корпоративный сайт и электронная почта охватывала практически весь персонал площадки. Это очень помогало в организации эффективного управления изменениями. В результате все 100% управленцев прошли защиту личных презентаций. Контроль за их исполнением осуществлялся в ненавязчивом формате в рамках «обхода УД», который охватывали все подразделения. Все личные презентации разрабатывались исходя из специфики производственного подразделения, лидерских качеств руководителей, в соответствии со стратегией развития производственной системы. Таким образом постепенно все «100%» руководителей включились в развитие своего предприятия. Это позволило максимально мобилизовать в повышение операционной эффективности практически весь персонал. Производственная система ОМК стала преобразоваться в лучшую сторону.
С тех пор прошло более 6 лет. Сейчас менеджмент и коллектив ОМК самостоятельно развивает свою производственную систему, без внешнего участия. Более того, они гордятся достигнутыми результатами, искренне делятся своим лучшим опытом с другими российскими предприятиями, используют раскрученную активность для личной самореализации. Для многих управленцев ОМК стала, не побоюсь этого сказать, территорией смыслов.
PS. Меня очень часто спрашивают, как вам удалось, запустить процесс трансформации в довольно закостенелом «клановом» коллективе. На что я всегда отвечаю: несгибаемое намерение акционера и ключевых лидеров получить реальные результаты, ставка на линейное лидерство, «обходы УД», «Академия ПС», 100% вовлечение внутренних лидеров в разработку и реализацию «личных презентации». |