Как правило, в самом начале пути большинство компаний пытается внедрить систему тиражирования лучших практик «в лоб». Определяют 5-10 лучших практик, запускают соответствующие директивы, начинают проводить аудиты по внедрению… Сначала таких практик 5-10, потом 20, 30 – 70, 80, 90… Начинается гонка за количеством. Чем больше загружаем бизнес, тем вроде бы больше должен быть эффект. А в результате – эффекты не соответствуют ожиданиям. Дело в том, что при таком подходе пропадает акцентированность на самых важных мероприятиях: на все практики не хватает ресурсов, «результаты» начинают делаться на бумаге… Приходит осознание, что тиражирование лучших практик таким способом не срабатывает. Соответственно встает вопрос: Что делать? Как улучшить процесс?
Ситуация осложняется еще и тем, что становится трудно отказаться от прежней системы. К ней все приспособились. Научились с ней «работать». Пусть она не совсем хорошая, но ее «выстрадали» и к ней привыкли. «Что делать?». Идея по тиражированию лучших практик хорошая, а вот ее реализация на практике...
На самом деле ничего страшного нет. Здесь налицо естественное эволюционное развитие. «Дорожную карту» внедряли из хороших побуждений – давайте распространять лучший опыт по компании. Давайте делать это активно. Когда нагрузились большой работой, а выхлоп оказался минимальный – пришло осознание необходимости совершенствовать подходы. Но как?
Как правильно тиражировать лучшие практики? Тиражировать в условиях ограничения ресурсов? Необходимо акцентироваться на «самом главном». А для этого нужно понять, что является «самым главным». Ответ следует искать в стратегии развития, в которой и отражаются самые главные и актуальные направления. Они-то и определяют перечень лучших практик – методов и инструментов.
Как правило, в больших компаниях есть внутри есть множество функционально-локальных стратегий развития. И как правило, они плохо между собой согласованы: у каждой стратегии своя правда, свои направления развития, свои методы и инструменты. В результате очень вероятна рассинхронизация усилий. Поэтому для синергии усилий необходимо наличие единой концептуальной стратегии холдинга. При ее наличии сразу отпадает множество вопросов и сомнений. Понятно «что такое хорошо», а «что такое плохо». Какие направления, методы и инструменты необходимо внедрять в первую очередь. А это позволяет акцентироваться на самом главном. Не 100, а 10 лучших практик. Не локальные, а сквозные, то бишь такие, которые применимы ко всем производствам холдинга. В этом случае «Дорожная карта» становится эффективным механизмом внедрения: единая стратегия → дорожная карта по ее внедрению → контроль за исполнением.
А есть ли у вас единая стратегия развития в холдинге? Дело в том, что переход от функционально-локальных стратегий к единой концептуальной стратегии развития дело очень непростое. Менеджмент производственных площадок привык к существующему положению дел, а перестройка всегда требует от ключевых лидеров организации соответствующих перемен, что неминуемо несет свои риски.
По состоянию на текущий момент времени, 2018 год, в Концерне Калашников пока нет единой концептуальной стратегии операционного развития. Мы понимаем, что ее формирование потребует какого-то времени – 2019, 2020… Но что делать сейчас? Нельзя вот так, осознав проблему, бросить и отказаться от всего. Пока нет нового, нельзя просто отмахнуться от старого.
Ответственность за разработку единой стратегии холдинга и соответствующей для ее внедрения «дорожной карты» взяла на себя наша площадка – ключевая площадка Концерна Калашников. Там, где собственно говоря и делаются знаменитые автоматы Калашникова. На базе этой площадки мы разработали единую стратегию развития. Вовлекли в нее ключевой заводской менеджмент, начали внедрять, тем самым отрабатывать новые подходы для эффективной организации новой «дорожной карты». Так у нас появилась «стратегия 2020», «полигоны 2020» - для отработки лучших практик по внедрению концептуальных направления развития, новое понимание «дорожной карты».
«Дорожная карта» - это прежде всего механизм реализации единой стратегии развития. С таким определением все встает на свои места. Понятны результирующие цели компании. Понятны направления, методы и инструменты, которые позволяют их достичь. Остается декомпозировать их до лидеров изменений и организовать процесс реализации.
Исходя из этого, дорожная карта должна отталкиваться от наличия единой стратегии развития. Стратегия развития → ее декомпозиция до исполнителей → мониторинг исполнения → корректирующие действия.
PS. Пока мы формируем новые подходы к развитию, параллельно мы продолжаем осуществлять активность по действующим лекалам. Более того, мы должны быть лидерами по этой активности среди площадок компании. Только в этом случае мы имеем моральное право предлагать новое. В марте, октябре 2019 года прошел очередной аудит «дорожной карты». Мы сделали все, чтобы удержать лидерские позиции. |