 Концерн Калашников в части операционной эффективности развивается эволюционно, как в прочем и в большинстве других компаниях: развитие пилотно-образцового участка на отдельном заводе → развитие производственной системы на отдельном заводе → развитие бизнес-системы на отдельном заводе → развитие бизнес-системы в целом по компании. Приходит время, когда надо делать переход между эволюционными фазами. По мере созревания. На практике такой переход сделать очень сложно. Да, он эволюционный, его необходимо делать, но он зачастую требует отказаться от старых уже привычных подходов в развитии. |
Концерн Калашников не исключение. Прежде чем сделать такой переход, нужно основательно настроится на него. И часто промедление чревато упущенными возможностями. Наша компания сейчас стоит перед задачей как перейти от развития производственной бизнес-системы на базовой площадке к развитию бизнес-системы в рамках всей холдинга. Ой как непросто. Для всех непросто. Для понимания сложности здесь можно привести один очень показательный пример.
Пример одной из успешных российских металлургических компаний, которая достигла хороших результатов по развитию операционной эффективности. Ее производственную систему даже признали авторитетные японские эксперты.
Как у них проходила эволюция развития? Начнем с того, что у нее было огромное желание двигаться вперед. Они определили для себя методы и инструменты. Начали их внедрять на пилотных участках с последующим сквозным тиражированием. Но видимых результатов не получили. Это стало волновать основного акционера компании. Ему нужен был результат. И он начал приглашать именитых дорогих консультантов, таких как «McKinsey» и «Ernst&Young». Те пришли, систематизировали направления развития, но не смогли внедрить, ссылаясь, что в компании слабый менеджмент.
Ротация менеджмента внутри компании проблему не решила. Это опять стало напрягать акционера, и он принял кардинальное решение – нанял на три года внешнюю команду «варягов» на свою основную площадку из другой компании, которым удалось как раз достичь хороших и признанных результатов.
Команда варягов пришла, систематизировала все их направления в единую стратегию развития на базовом активе компании, защитила ее у акционера, организовала школу по развитию операционной эффективности - «Академию ПС», прогнала через нее всех руководителей: от топов площадки вплоть до бригадиров, после обучения «заставила» присягнуть этой стратегии всех управленцев через публичную защиту личных презентаций по развитию. Параллельно с этим внедряли механизмы управления изменениями: обходы УД, проекты А3, «клиент-поставщик», вестник ПС, поток стимулирующих статей… Во все это активно вовлекался сам акционер и старался разобраться с сутью преобразований. Примерно через год он принял решение о разработке «стандарта по производственной системе в рамках всей компании» на базе стратегии развития базовой площадки компании. Стандарт разрабатывался в течение двух-трех месяцев, после чего прошел согласование всех управляющих директоров заводов компании. Далее запустили систему сквозного аудита по исполнению этого стандарта. В результате они внедрили через «стандарт ПС» единую концептуальную стратегию развития операционной эффективности в рамках всей компании, в которой отражена четкая логика достижения финансовой эффективности. У них это – активная среда, стандартизированная работа и идеальный поток. Они таким образом акцентировали свои усилия. Внедряем не набор методов и инструментов, которые плохо между собой согласованы. Нет, они внедряли единую комплексную стратегию развития по компании. Такой подход позволил им согласовать усилия многих ключевых игроков. Ну, а когда все начинают работать в одном направлении – это гарантированный результат.
Концерну Калашников также осознанно-неосознанно настраивается на нечто подобное. Пытается настроиться на решительный шаг. И на него надо решиться. Решиться в рамках всей компании перейти от «набора плохо согласованных между собой методов и инструментов по развитию» к концептуальному стратегическому развитию операционной эффективности. Сейчас все для этого есть. Есть лидеры преобразований среди топов, которые способны это сделать: cделать следующий эволюционный шаг в развитии, очень важный для всего холдинга и объединить усилия всех в одном ключе.
Это можно выполнить гибко и аккуратно. Например, разработать на одном листе проект концептуальной стратегии операционного развития компании и вовлечь в его обсуждение ключевых топов компании. Вовлечь их в дискуссию, сделать соучастниками, выслушать их доводы, принять хорошие предложения, сформировать коллегиальное решение…. Таким образом они будут считать себя причастными к разработке единой стратегии, что крайне необходимо для внутреннего принятия и успешного внедрения. В этом случае произойдет прорыв. Ресурсы начнут использоваться акцентировано по самым важным направлениям развития и тем самым «гарантировано» обеспечивать исполнение поставленных целей и задач.
PS. Забегая вперед, Концерн Калашникова так и сделал. На ключевой базовой площадке запустил единую концептуальную стратегию развития, запустил «полигоны» по отработки в деталях основных направлений развития, по мере отработки начал активно тиражировать лучшие практики в рамках всей площадки. Эволюционно раскрутились. Активность очень сильно стала заметна в рамках всего холдинга. Пришло время управляющего директора площадки назначили генеральным директором холдинга. А он свою очередь под своей эгидой начал консолидировать все площадки с лозунгом: «Одна цель – одна команда – одна стратегия». Так что колоссальный труд, который описывается в данной книге, нашел свое отражение, но уже применительно ко всему холдингу. |