Для того, чтобы согласовать активность всего персонала, необходимо изменить соответствующим образом модель его поведения. Как? Трансформируя восприятие. Когда работник понимает, что происходит в мире, стране и компании; понимает текущее состояние дел в бизнесе; понимает, куда мы движемся, он исходя из собственных интересов встраивается в процесс преобразований.
Куда мы движемся? Для мобилизации коллектива нужна идея для развития, согласующая интересы бизнеса и персонала, который в нем работает. Генеральный Директор озвучил ее как «одна цель - одна стратегия – одна команда»: вместе мы эффективно решим встающие перед нами вызовы и проблемы.
Мы понимаем, что происходит в мире. Мы четко отдаем себе отчет по реальному состоянию нашей компании. Мы видим, куда и как нужно двигаться, чтобы повысить эффективность бизнеса и качество удовлетворения потребностей ее сотрудников. У нас есть соответствующая для этого концепция развития, которая направлена на мобилизацию и синергию усилий всех работников компании: маркетинг, разработка, снабжение, производство, отгрузка, продажи, сервис… одна цель - одна команда - одна стратегия. Для каждого участника есть свое место, где он создает ценность для клиента, бизнеса и себя лично.
Концепция сквозного развития ГК «Калашников» строится на трех китах вокруг клиента. Укрупненно - три центра активности, деятельность которых четко согласуется c логикой функционирования потока создания ценности для клиента: Бизнес-Единицы, ориентированные на рынок и формирование конфигурации цепочек создания ценности.
R&D – специализируются на разработке и адаптации востребованной рынком продукции и бережливых технологий ее производства.
Производство обеспечивает изготовление продукции с конкурентными сроками исполнения, ценой и качеством.
Такой подход позволяет «специализировать» потоки создания ценности по продуктовым направлениям. Как результат – клиентоцентричная бизнес-модель функционирования холдинга с четкой ответственностью ключевых лидеров, в которой мы не только ждем запросы от клиентов… нет, мы идем к нему, изучаем его потребности, предлагаем наилучшее решение его проблем.
«Бизнес-единицы» отвечают за формирование маржинальной корзины заказов, за самоокупаемость своего направления.
Здесь не только организация «активных продаж», что подразумевает трансформацию взаимодействия с клиентами - от пассивных к активным продажам в плотном контакте с клиентами в формате B2C, В2B, B2G, акцентируясь на «гембе на стороне клиента», «партнерских отношениях» и «лидерах продаж».
Здесь не только глубокое понимание клиента и рынков, понимание на чем бизнес зарабатывает деньги, создание дружелюбной экосреды и комплексных решений для клиента, что в концепции развития получило соответствующее название «формирование потребности».
Здесь появляется принципиально новая роль – функция «эффективного заказчика» в лице Бизнес-Единицы для R&D и Производства. Это то, что собственно говоря, сделает из Бизнес-Единицы самодостаточные организационные структуры, способные генерировать прибыль для компании за счет конфигурирования оптимальных цепочек создания стоимости для клиентов, выстраивания процессов управления поставщиками и экономикой своего направления.
«R&D» отвечает за разработку востребованных рынком продуктов и технологий их производства, которые максимально ориентированы на удовлетворение требований клиента. Как это обеспечить?
В первую очередь необходимо развивать быструю адаптацию действующей продукции под клиента- «smart-разработку» путем развития сквозных процессов разработки и их автоматизации – PLM. Плюс «разработку бережливых технологий для производства продукции». Клиенту необходим не только функциональный продукт, ему нужно решение по цене и надежности.
Особая тема – новые виды продукции – «прикладные стартапы». Почему прикладные? Все очень просто. У каждого стартапа должен быть свой клиент – сегмент рынка. Глубокая абстракция денег не приносит. Здесь нужен взвешенный подход, который позволяет использовать имеющиеся технологии для разработки новых продуктов и модульную кастомизацию, направленную на расширение потребительских качеств.
Эффективная реализация «smart-разработки» и «прикладных стартапов» требует формирования особой творческой среды - командной организации труда с проектно-продуктовым подходом, в которой активирована мотивация для творчества - мотивация для генерации идей и решений, не забывая при этом про личную и командную ответственность.
Производство» отвечает за сроки, издержки и качество изготовления продукции путем развития сквозных бизнес-процессов управления протоком создания ценности – «синхронного потока», который охватывает снабжение, изготовление, отгрузку и сервисные функции.
«Синхронный поток» позволяет максимально согласовать деятельность персонала в интересах внутреннего и конечного клиента. Он требует серьезных структурных преобразований, которые охватывают весь персонал. Каждый в потоке должен создавать ценность для клиента.
Для вовлечения производственного персонала в бизнес - трансформацию процессов необходимо формировать соответствующую этим условиям среду - «активную среду», базирующуюся на лидерстве, командной организации труда, кайдзен и стандартизированной работе.
«Синхронный поток» и «активная среда» запускают механизмы по упорядочиванию процессов управления и исполнения в потоке создания ценности, что формирует хороший базис для «цифровизации производства», то бишь для автоматизации физического и интеллектуального труда. А это уже другой уровень удовлетворения клиента в части цены, сроков и качества исполнения.
Согласование работы Бизнес-Единиц, R&D, Производства в логике клиентоцентричного потока создания ценности позволит нам действовать максимально слаженно и эффективно в интересах клиента, бизнеса и людей, которые в нем работают. «Одна цель – одна команда – одна стратегия».
Модель концептуального развития в логике «люди – процессы - технологии» первоначально была запущена на площадке КК. Она показала свою эффективность. Мы не решаем все проблемы, мы акцентируется на самом главном. Мы не навязываем, а вовлекаем ключевых лидеров изменений в развитие непосредственно в потоке создания ценности. Мы даем возможность в рамках «широкой» концептуальной модели проявлять инициативу. В этом залог успеха. Когда человек считает - что это его, он приложил к этому немало труда, он выстрадал этот процесс, то он заслужено считает, что это его производственная система. Он гордится ею. За нее стоит впрягаться. |