Синхронизация усилий
Генеральный директор ГК «Калашников» Дмитрий Тарасов отметил, что по основным Бизнес–единицам уже определили показатели эталона и стратегический план развития на ближайшие годы. Цель по выручке Группы — рост на 64 % относительно результатов 2020 года.
«Важно синхронизировать усилия БЕ, R&D и Производства. Большую роль здесь играют стратегические карты и планы действий с личной ответственностью за проекты, а также развитие компетенций в маркетинге и продажах», — сказала заместитель генерального директора по маркетингу и внешним коммуникациям Ольга Бойцова.
Необходимо также регулярно оценивать прогресс по достижению эталона на основе показателей каждого из блоков, которые на него влияют.
«Уровень достижения эталона — это ключевая цифра для предприятия, мерило всей нашей работы. Очевидно, что это не показатель, который надо пересчитывать каждую неделю. Его есть смысл обсуждать раз в квартал на стратегических сессиях», — добавил Дмитрий Тарасов.
Расставить приоритеты
По словам генерального директора, 90 % выручки Группы приносят 30 продуктов, поэтому нам легко отсортировать приоритетность задач и оценить, куда мы должны вкладывать ресурсы. Это критично важно для достижения запланированной выручки.
«Раз в 3–4 месяца мы будем проводить самооценку, чтобы понимать динамику. Движемся мы вперёд или откатываемся назад. При этом эталон не будет «высечен в камне». Например, если одно изделие не прошло испытания, надо думать, что выпускать вместо него», — рассказал Дмитрий Тарасов.
Ключевые проекты развития
Продуктовый портфель «Системной интеграции»
Результаты анализа продуктового портфеля «Системной интеграции» представил директор по стратегическому маркетингу Антон Кизиченков.
«Мы посмотрели на все наши разработки с точки зрения рынка и проанализировали, насколько они привлекательны для нас как для интегратора. Выяснилось, что самый неподходящий продукт для внешнего продвижения — КСАУП, а самый интересный — PLM», — сказал Антон.
Дмитрий Тарасов отметил, что такие результаты — хорошее подтверждение тезиса, что мы не обязаны развивать каждый наш продукт. Важнее чётко обозначить приоритеты и концентрироваться на продуктах с наилучшими перспективами развития.
«Аудит с позиции клиента»
Проект «Аудит с позиции клиента» призван сформировать потребность заказчика на самом раннем этапе. Ключевую роль в этом процессе играют эксперты–практики.
Заместитель генерального директора по гособоронзаказу и ВТС Аркадий Привалов: «В рамках проекта «Сотник» мы представляли Минобороны пулемёт с ленточным питанием и подствольный гранатомёт. В нашем продукте мы видим потенциал, выходящий за рамки требований заказчика, который в будущем может быть интересен другими клиентами. На защите «Калашников» должен был отстоять своё видение этих изделий.
Обычно разработчики находятся в проигрышной позиции, потому что с их стороны проект защищают конструкторы. Им же оппонируют заказчики, которые считают, что лучше понимают нужды пользователя.
В этот раз «Калашников» представлял один из лучших пулемётчиков страны, который участвовал в создании изделия. Обсуждение было долгим, однако нам удалось полностью защитить свои идеи».
«Механизм оценки и управление экономикой БЕ»
О механизме оценки и управлении экономикой БЕ рассказал лидер Бизнес–единицы «Гражданское стрелковое оружие» — первый заместитель генерального директора по операционной деятельности и производственной системе Михаил Ненюков.
По его словам, первоочередная задача БЕ ГСО — обеспечить прибыльность направления.
«Мы утвердили новую продуктовую сегментацию, начали поэтапное изменение цены для внешнего рынка. Что касается управления затратами, это самый большой вызов, который будет влиять на наши предприятия. Мы выяснили, какие продукты не приносят нам достаточно прибыли. Теперь нам предстоит найти способы производить их дешевле или оптимизировать линейку изделий», — отметил Михаил Ненюков.
Сервисные функции
Ольга Бойцова рассказала о задачах, которые стоят перед сервисными функциями — вспомогательными для работы основных направлений.
«Сервисные подразделения должны стать максимально прозрачными и прогнозируемыми, чтобы БЕ понимали затраты на сервис, и их устраивали эти расходы.
Для этого предстоит оценить распределение ресурсов функций на Бизнес–единицы. Затем сформулировать цели и задачи для сервисных подразделений от БЕ и генерального директора. И сформировать бюджет БЕ на 2021 год с учётом согласованных затрат», — отметила она.
*Эталонный год (эталон) — финансовые «сверхцели», которые БЕ предстоит достичь в течение 2–3 лет совместно с R&D и Производством. Это показатели по выручке, прибыли, себестоимости, долговой нагрузке. |